2022年高级经济师《人力资源管理实务》真题

试卷预览

1 问答题 1分

高质量的发展是国有企业“十四五”时期发展重点，企业在制定人力资源管理“十四五”规划时，应紧密围绕企业战略转型和企业面临的问题与挑战，注重从机制建设、能力建设和基础建设等方面提升人力资源管理和开发水平。

问题：企业制定人力资源管理“十四五”规划，应关注哪些问题？在机制建设、能力建设、基础建设方面应包括哪些内容？

查看答案 开始考试

正确答案：

本题解析：

一、企业制定人力资源管理“十四五”规划，应关注的问题

“十四五”人力资源规划作为一项五年期的人力资源规划，是一种战略性人力资源规划。应根据企业战略确定人力资源管理的总体目标和配套政策，制定人力资源计划。

战略性人力资源管理在实际工作中，应该贯彻的重要思想主要包括：

（1）以利润为导向，而不仅仅是以成本或服务为导向。

（2）擅长利用成本与收益的分析来发现人力资源管理的问题。

（3）为人力资源管理职能人员进行人力资源战略思想的培训。

（4）为组织及时提供人力资源管理方面的建议性解决报告。

十四五期间，在一带一路国家战略带动下，在数字经济、产业互联网及高质量发展的引领和带动下，在新基建的投资带动下，国企会迎来新的一波发展高潮。对国企人力资源来讲，国企的整体发展一方面会对人力资源提出新需求，同时发展的大潮也可能会对部分攻坚性改革起到延滞作用，问题在发展中被忽略或搁置。在对国企改革和国企人力资源现状的深度战略认知基础上，不同国企结合自身的特点对共性问题和特性问题提出自己独有的人力资源十四五规划方案。

二、在机制建设、能力建设、基础设计方面的内容

1.机制建设

根据对企业整体战略环境的分析，确定企业总体战略，从而确定企业战略对人力资源的整体需求以及企业在人力资源管理方面的优劣势，为整体规划提供思路和依据。

企业战略制定的过程主要包括三个方面：

（1）确定组织的愿景、使命、价值观和长期目标。

（2）进行SWOT分析。即对企业的内部优势和劣势、外部的机会和威胁进行分析。

内部分析主要包括组织可能获得的财务资源、资本资源、技术资源以及人力资源等各种资源的数量和质量，以确定每一种资源对组织来说到底是一种优势还是一种劣势。

外部的机会，例如有帮助的技术进步、潜在人才、有潜力的客户市场；外部的威胁，例如竞争对手的技术进步、潜在的人员短缺、负面的法律影响、新的竞争对手进入市场。

（3）作出战略选择。组织需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略，即成长战略还是稳定战略，或者收缩战略。具体到各个业务领域，需要确定获取市场竞争优势的战略重点，是依靠成本竞争，还是依靠客户服务竞争，或者依靠创新进行竞争。

企业应根据外部环境变化、内部的优势劣势等所做出的战略选择，匹配相应的人力资源战略。所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某模式或规划的产物。

战略性人力资源管理的主要流程：

（1）组织高层管理人员要制定一项战略规划，即明确组织的战略目标。

（2）确认对员工队伍的需求。即为了确保企业战略目标达成，企业应获得哪些员工胜任素质和行为。

（3）在对员工队伍的需求一定的前提下，制定人力战略及其相应的政策和措施，设法获得具有所需技能、胜任素质以及行为的员工。

（4）人力资源管理者需要确定，应当采用哪些衡量指标来评估自己在战略执行方面的工作成效。

2.能力建设

能力建设应当以能力为核心，人才为载体。

人才管理是指企业为了吸引、保留、开发以及激励具有高技能的员工和管理者而采取的系统性的、有计划的战略性措施。其实施的关键点在于对人才的吸引、保留和使用（选、用、育、留）。人才管理与传统的人力资源管理的区别：

（1）人才管理要求组织在人才获取和保留方面必须具有明显的主动性、前瞻性和灵活性。

（2）人才管理致力于打破各职能间的壁垒，试图借鉴其它的管理方式帮助实现人才管理的目的，比如客户关系管理、六西格玛、供应链管理以及精益生产等。

人才管理的主要内容包括如下四个方面：

（1）降低人才流动风险，形成新型人才队伍调节机制。

1）提高人才开发的投资回报率。

2）多批次、小规模地培养人才。

3）利用制造人才（内部培养）和购买（高薪外聘）人才两种策略。

4）利用各种方式平衡组织和员工之间的利益，以最小代价吸引保留更多员工。

（2）构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配。

（3）建立多元化的员工价值主张。

1）适应员工队伍的多元化特征。

2）建立富有同情心的且统一、平等的组织文化。

3）以魅力影响型替代传统的指令型。

（4）加强人力资源能力建设，对各项人力资源职能加以整合，改善人力资源管理流程，实现战略性人力资源管理。

3.基础建设

战略执行是当一个组织的战略确定之后，如何实施这种战略，即将组织战略意图和设想转化为实实在在的日常工作和管理实践的过程。因此，战略执行环节是组织战略目标能否实现的基础工作。

如果战略制定是高层管理的职责，战略执行就是人力资源管理职能的责任，因为战略执行的每个环节都涉及到与人有关。

在战略执行过程中，组织战略能否被成功执行，主要取决于五个重要因素：①报酬系统；②人员的甄选、培训与开发；③工作任务设计；④组织结构；⑤信息系统。其中前三个基本要素人力资源管理负有主要责任，后两个要素人力资源管理能够起到直接影响作用。

企业应通过建立一系列的人力资源管理制度，用以发现人才、培养人才、评价人才与激励人才，从而确保企业的人力资源管理系统能够富有成效，为企业实现战略目的做出贡献。

2 问答题 1分

某公司是一家大型企业建筑设计院，有项目经理100余名，这些项目经理能力经验参差不齐，业绩存在差异。近年来规划设计院市场竞争越来越激烈，公司面临压力巨大，公司希望加强项目经理队伍建设：一是要尽快提升项目经理队伍整体水平，二是要从现有设计师队伍中选拔一批高素质人才充实项目经理队伍。

与某人力专家沟通后，该公司领导意识到胜任素质模型（或胜任特征模型）的构建和运用有助于解决公司当前问题。

1.什么是胜任素质模型？应该如何构建胜任素质模型？

2.胜任素质模型如何帮助公司解决项目经理队伍建设问题？

查看答案 开始考试

正确答案：

本题解析：

1.

一、胜任素质模型的概念

胜任素质模型指与一个人在特定组织的特定职位或特定领域中达成高水平工作绩效有显著关系的个体特征及其相应的外显行为。胜任素质模型与人力资源管理的多种职能都存在联系，如招募与甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效管理。

二、胜任素质模型的构建步骤与方法

胜任素质模型的构建通常需要经历准备阶段、胜任素质原始信息收集阶段、胜任素质模型初步建立阶段和胜任素质模型验证阶段等四个阶段。

1.准备阶段

该阶段的主要任务是组建胜任素质模型开发小组、确定目标以及收集和整理各种对胜任素质模型开发有价值的相关信息和资料。

2.胜任素质原始信息收集阶段

在获取胜任素质信息方面，主要可以采用两种方法，行为事件访谈法和综合评价法。

（1）行为事件访谈法：是一种以绩效优秀者为对象的开放式深度访谈技术。它要求首先在需要建立胜任素质模型的职位或职位族中依据一定的绩效标准挑选出绩效优秀者，然后他们列出自己的主要工作职责以及在履行职责时遇到的关键情境，再列出他们在此工作情境下发生过的三个成功以及三个不成功事件。最后，针对这些事件对绩效优秀者进行访谈，访谈时一般要求他们按照STAR原则，STAR原则如下：

①要求被访者说出当时的情境（Situation）；②自己需要完成的工作任务（Task）；③自己实际采取的行动（Action）；④这些行动最后产生的结果（Result）。

（2）综合评价法：综合采用文献研究、问卷调查、专家评价以及标杆参照等多种方法来获得胜任素质信息。

3.胜任素质模型初步建立阶段

该阶段需要对在上一阶段收集的胜任素质原始信息进行整理和提炼，以取得相应的胜任素质的各个模块。

4.胜任素质模型验证阶段

胜任素质模型初步建立后，还要检验其有效性，即考察在实际绩效评价或考核过程中，绩效优秀者和绩效一般者之间在这些胜任素质方面是否存在显著的差异。在验证之后，通常还需要编写胜任素质词典，形成最终的胜任素质模型。

2.

一、胜任素质模型

胜任素质有两种常见的模型是冰山模型和洋葱模型。

1.冰山模型

冰山模型是斯潘塞夫妇在1993年提出的，斯潘塞夫妇认为，胜任素质一共包括六个方面的内容，即知识、技能、社会角色、自我概念、个性特征以及动机。

2.洋葱模型

胜任素质的洋葱模型是由理查德·博亚特兹在1982年提出的。在洋葱模型中，胜任素质的构成要素与冰山模型基本类似，包括知识、技能、自我形象、态度、价值观以及个性特征和动机。

最内层和中间层的胜任素质既难以作出评价，也难以后天习得，而最外层的知识和技能既容易作出评价，同时也容易在后天习得。

二、学习地图

在应用实践中，企业可以采用“学习地图”的方法，帮助员工实现职业成长和发展的目标。学习地图又称学习路径图，是指以员工个人的职业能力发展和职业进步为核心的、有计划的、综合性的一系列学习活动。学习地图的构成要素包括：

（1）职业发展通道或职业发展路径。即企业首先要对新员工进入企业之后的学习成长路径作出完整、系统的规划。

（2）胜任素质模型。即将胜任素质模型的概念真正落实到员工具体所在的职业发展阶段及其实际需要承担的工作职责和工作任务上，将员工在职业发展的每个阶段或每个阶梯上需要具体掌握的知识、技能、能力等完整地细化出来，为员工提供一个清晰的未来培训和开发预期。

（3）各种培训开发活动。根据员工的不同职业发展路径设计出来的一系列胜任素质要求，最终还是需要通过各种培训开发活动来转化成为员工的一种能力。企业可以采用的员工开发的主要方法包括：正规教育法、评价法、工作实践体验法、开发性人际关系建设法。这些方法又可以进一步细化为：

1）正规教育法包括：专家讲座、专题研讨、管理游戏、实战模拟、拓展训练等。

2）评价法包括：人格类型测试、评价中心、标杆法、360°反馈法等。

3）工作实践体验法包括：职位扩大化、职位轮换、调动和晋升降职、临时派遣等。

4）开发性人际关系建设法：导师指导计划、教练辅导计划等。

通过建设胜任素质模型，配合学习地图方法的应用，企业不仅可以快速提升现有工作人员的能力水平，还可以帮助组织有针对性的培养和选拔出适合胜任特征需要的人才。

3 问答题 1分

某矿业公司在改制后，为进一步激发员工积极性，公司自己摸索制定并实行绩效考核制度。但实际效果不理想。通过分析发现，考核只有对员工个人的，没有针对组织和部门的，由于缺乏绩效的分级分层管理，难以调动公司中层管理人员的积极性。此外，由于对员工的工作过程缺乏监督管理，且考核方式是民主测评，出现“轮流坐庄“现象，最后，绩效考核的结果只用于确定绩效奖金，并没有发挥作用。

1.按照标准的绩效管理流程，该公司在绩效管理工作中存在哪些问题？

2.该公司应如何自上而下地建立具有内部一致性的绩效指标体系？

3.该公司还应在哪些方面加强绩效考核结果的应用？

查看答案 开始考试

正确答案：

本题解析：

1.

绩效管理流程包括四个环节：绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈。

1.绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理的第一个环节。绩效计划是管理者对员工应该实现的工作绩效进行反复沟通的过程。绩效目标种类：

（1）绩效目标：包括组织目标、部门目标和个人目标，包含了员工具体的职位职责和量化的工作产出指标。

（2）发展目标：是指支持并促进员工自身发展和绩效目标的实现，强调与组织目标相一致的核心行为、价值观、能力。

2.绩效监控与辅导

绩效监控是指在绩效考核期间内管理者对下属的工作绩效情况进行掌控与了解的过程，是一种相对正式的行为活动。

绩效辅导是指在了解了下属实际工作绩效的情况下，为了员工能够提高自我效能感和绩效水平而进行的帮助等行为。绩效辅导可以贯穿绩效管理实施的全过程，是经常性的行为活动。

3.绩效考核

绩效考核是绩效管理的重要组成部分，是一套结构化的、正式的制度，用来评价、衡量、反馈员工的工作行为、特征和结果。

（1）绩效考核的技术包括三大类即量表法、比较法、描述法。具体为：量表法包括图尺度评价法、行为锚定法、行为观察量表法；比较法包括排序法、配对比较法、强制分布法；描述法包括不良事故评估法、关键事件法。

（2）绩效考核技术种类繁多，它们不存在好与坏之分，在使用时要以适合企业实际需求出发进行选择。我们可以从工作环境、工作内容和员工工作的独立性这三个角度来概括员工的工作。

（3）绩效考核主体包括上级、下级、同事、外部人员、员工自己。

（4）绩效评价中评价主体的主观意识（某种偏见或错误）可能会影响评价结果的公正性。这些评价主体常见的误区包括：晕轮效应、盲点效应、首因效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、年资或职位倾向、过宽或过严倾向。

应对评价中存在主观意识的方法包括：

（1）从不同的侧面评价员工业绩，尽量选择与工作绩效相关的评价因素；

（2）将更多类型的考核主体纳入考核；

（3）应尽量从员工行为和结果出发，而不是员工个人特征。

4.绩效反馈

绩效反馈的目的是向员工反馈绩效考核结果，了解清楚员工绩效不合格的原因，为下一个绩效周期工作的展开做好准备，向员工传递组织远景目标。

开展绩效反馈面谈可以起到如下作用：

（1）为评价者与被评价者搭建了沟通的平台，使考试结果公开化。

（2）通过双方真诚沟通，有助于消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。

（3）有利于改善绩效，因为员工能够更客观地了解自己工作中的不足。

该公司错将绩效考核当作绩效管理，缺少绩效计划、绩效监控与辅导和绩效反馈环节，绩效考核简单粗糙，基于以上问题，该公司所开展的绩效工作注定是失败的。

2.

一、绩效指标体系的构成

（1）绩效考核指标；

（2）绩效考核指标权重；

（3）绩效考核指标评价标准。

二、绩效考核指标体系的设计步骤

（1）通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；

（2）粗略划分绩效指标的权重；

（3）通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系；

（4）对绩效考核指标体系进行修订。

三、设计绩效指标体系的注意事项

（1）考核指标要与企业战略相结合；

（2）考核指标要使员工能够控制；

（3）考核指标要做到不缺失、不冗余；

（4）考核指标的确定过程要加强员工的参与；

（5）各维度的考核指标要恰当分配权重；

（6）对不同性质的工作要设定不同的绩效标准。

3.

从人力资源管理的各个环节看，绩效考核的结果可以应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。

1.绩效考核应用于衡量招聘结果

招聘和甄选的最终目标是选择顺应组织发展和职位需要的任职者。招聘是否有效，要通过新员工在一段时间内的绩效考核结果来衡量。

2.绩效考核为人员调配提供依据

绩效考核的结果为员工晋升、调整、淘汰提供决策支持。

3.绩效考核为奖金分配提供依据

将绩效考核的结果应用于薪酬发放，可以强化薪酬的激励作用。

4.绩效考核应用于员工的培训与开发

绩效考核的结果可以加深组织对员工能力、素质水平的认识，尤其是对员工的劣势与不足的认识。

5.绩效考核应用于员工职业生涯发展规划

员工职业生涯规划是组织根据员工目前的绩效水平，与员工协商制订长期的工作绩效改进计划和职业发展路径的过程。通过绩效考核的结果，主管人员和员工都可以清晰地认识到员工的优势和不足，经过沟通和讨论，员工便能更加了解工作目标、明确自身的发展路径。

4 问答题 1分

吉姆是一家大型跨国公司的高管，负责管理一个由20人来自世界各地的内部专家组成的虚拟团队。这些专家中，有部分在公司工作了较长时间，有部分专家刚加入公司。该虚拟团队的主要任务是负责公司全球业务发展的战略咨询。成员之间主要通过视频、电子邮件、电话等方式沟通。

该团队从组织之日起遇到了困难。多数成员抱怨工作负荷太高，每人每月出差至少2周以上，同时将自己的资料发给其他每个人，每人每天查看上百封电子邮件，身心疲惫，工作效率低下。

吉姆作为团队负责人，感觉到没有发挥团队作用，也感到了很大压力。

1.按照优秀团队的标准衡量，该虚拟组织在运作过程中存在哪些问题？

2.作为团队领导的吉姆，应该采取哪些措施提升团队的有效性？

查看答案 开始考试

正确答案：

本题解析：

1.团队型组织结构是指团队成员一起工作、共同承担责任，成员具有自由和自主性，它打破部门的界限，将管理决策权下放到团队中。它的优点是结构简单，权责分明，能够提高成员的激励水平，使成员对工作更具有责任感，给用户提供更卓越的服务。可以作为行政层级式的补充，为官僚结构带来高效率和灵活性。

一个优秀团队一般具有以下几个特点：

（1）有相同的目标、意愿和工作方法。

（2）愿意共同承担责任。

（3）规模小且成员间能力互补。

吉姆所在的团队权责不够分明，团队工作处于比较混乱的状态，造成员工作疲惫不堪。团队成员的资历深浅不一，在团队配合中必须加强彼此间的了解，否则单纯依靠视频、邮件或电话的方式，难以做到团队成员之间的信任与融合，也难以达到较强的团队凝聚力。

同时，来自世界各地的专家成员有20人之多，不符合团队规模小的特点。

团队采用了交错式的沟通方式，由于成员人数过多导致小组成员间沟通的信息量过大，反而影响了工作效率。

2.

提升团队有效性可以从明确团队成员的责任和目标，实施激励措施提高团队成员的工作积极性，控制团队规模，提高团队凝聚力等方面展开。具体如下：

一、明确团队成员的责任和目标

可以利用客户关系图、工作流程图、绩效金字塔、组织绩效指标等方面确定团队绩效指标。知识型团队的工作以创造性为主，而不是重复性的，所以考核应以结果为导向。考核指标应当综合考虑以下四个角度：（1）效益型：知识型团队的工作产出成果。（2）效率型：为了达到效益型指标所必须付出的成本和投入产出的比例。（3）递延型：团队工作过程和工作结果对团队成员、客户、投资者的长远影响。（4）风险型：对于不确定的风险有可能对团队及其成员的危害程度的指标。

二、使目标与奖励相结合，提高对员工的激励性

团队奖励计划是基于某种群体绩效结果提供绩效奖励。团队奖励计划可以分为两种：基于团队的奖励计划和收益分享计划。

（1）基于团队的奖励计划即当团队达到了某一特定目标后，团队中的每位成员都可以分享到团队所得的现金奖励。基于团队的奖励计划的分配方法：

1）当团队成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异时，可以采用平等分配薪酬。

2）当企业为避免“大锅饭”现象而力图激励团队中贡献较大的成员时，基于个人绩效和团队绩效分配。

3）当企业假定较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时，可以根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比有差异性地分配薪酬。

（2）收益分享计划

收益分享计划指一个团队成员，通常是一个部门或单位，由于生产率的提高而得到的奖励。根据企业绩效的改善给团队中的员工支付奖金，如生产力增加、降低成本、顾客满意度增加等。在企业中最重要的收益分享计划有：斯坎伦计划、拉克收益分享计划以及改进生产盈余计划。

三、提高团队凝聚力，控制团队规模

团体凝聚力是指能使团体团结一致的力量，它往往用团体对成员的吸引力和成员彼此之间的吸引力来衡量。影响团队凝聚力的因素主要包括如下几个方面：

（1）相处的时间。相处时间越长，越容易培养高团体凝聚力。

（2）团体规模。团体规模越大，凝聚力一般会越小。

（3）加入团体的难度。加入团体的难度越大，加入的可能性越小，成员的凝聚力越大。

（4）团体的同质性。团体的同质性越高，团体凝聚力越强。

（5）过去成功的经验。团体过去有很好的成功经验，越能唤起成员的荣誉感，越有可能培养高团体凝聚力。

（6）外在威胁。当团体面临外在威胁时，团体成员更容易团结在一起，形成较高的团体凝聚力。