企业人力资源师一级《综合评审》真题精选13

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1 问答题 1分

一、情境题

1、【情境】

今天是 2017 年 5 月 17 日，恭喜你有机会在以后的三个小时内担任泰华科技贸易公司人力资源部的副总经理。由于人力资源部的刘总经理正在外地分公司视察，因此，你将在他回来之前全权代理他的职务。泰华科技贸易公司是一家大型国有股份制企业，共人力资源部下设三个处：人事处、劳资处、福利处，分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等项工作。现在是上午九点，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室，秘书已经将你需要处理的近日积压文件整理好，放在文件夹内。文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排序处理。你必须在三个小时内算好这些文件，并做出批示。十一点钟在会议室还有一个重要的会议等着你主持。在这三个小时里，你的秘书会为你推脱掉所有的杂事，相信，没有什么人会来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话，所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法做出书面表达，最后交给秘书负责传达。在公司，你被员工称为“吴副总”或“吴总”。

【任务】

在接下来的 3 个小时中，请您查阅文件框中的各个信函、电话录音以及电子邮件等，并用如下的回答复表作为样例，给出您对每个文件的处理意见。

具体答题要求是：

1、确定您所选择的回复方式，并在相应选项前的“口”里划“√”；

2、请给出您的处理意见，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图；

3、在处理文件的过程中，请注意各个文件之间的相互联系。

4、在处理可能出现的情况下，针对不同情况都要给出相应的解决办法。

5、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容。

（1）需要收集哪些资料；

（2）需要和哪些部门或人员进行沟通；

（3）需要您的下属做哪些工作；

（4）应该采取何种具体处理办法；

（5）将请示上级领导，将执行方案上报主管领导审批；

（6）您在处理这些问题时的权限与责任。

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正确答案：

本题解析：

【文件回复处理例表】

【文件一】

类别：电话录音

来电人：李晓辉福利处处长

接收人：吴新满人力资源部副经理

吴总：

前一段时间，福利处对同行业的员工福利状况进行了一次调查。就每个月用于员工的人均福利费而言，我们公司位于同行业的中上等水平。但考虑到现在行业的激烈竞争和高流动率，为了增强我们的凝聚力和吸引力，我们认为，提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施。因此，我们提出一项增加员工福利的计划，也就是将现在的人均福利费 1000 元/月提高到人均 1500 元/月的较高水平。不知您对这项计划的意见如何？

福利处李晓辉 2017 年 5 月 14 日

答案：

【回复方式】电话【回复内容】1.请李晓辉处长提交一份详细的增加员工福利的计划，对将人均福利费提高到 1500 元/月的依据是什么；目前所处的中上等水平是否已经满足公司发展需要等进行详细说明。2.同时提交一份前段时间福利处对同行业员工福利情况的调查报告，包括调查的方式是什么，调查了哪些公司，调查了公司的哪些层级的什么岗位。3.授权人事处对近期的人员流动情况做一个详细的统计，区分出人员流动的层级，判断流动率与同行业的情况比较。4.授权人事处对近期离职的人员进行离职面谈，收集离职原因，统计其中是因为福利待遇的问题离职的所占比例。5.将此福利增加方案与财务部沟通，请他们计算按此方案人力成本的增加比例，是否在本年度人力成本控制范围之内等；6.提交一份福利增加人员的名单范围，判断是否所有涉及的员工都需要增加福利。或者哪些员工需要通过增加福利。357.与人事处和劳资处共同协商，提出非福利措施的激励方式，以减少公司人力成本的增加。8.授权福利处和劳资处对全员做一次薪酬满意度调查，内容除薪酬外，包括福利的种类、数量等。9.将以上各种信息统计后，如果仍坚持原方案，需要提交一份详细的方案，由本人提交到董事会讨论。10.做好各部门的协调准备工作，一旦董事会通过此方案，按计划执行。

2、【文件二】

类别：便签

来电人：张德劳资处主管

接收人：吴新满人力资源部副经理

吴副总：您好！近同周来，有第三分公司员工反映他们的工资分配不合理，他们指责分公司经理王卫在进行绩效考核时不能客观、有效地对员工进行评定。此外，第三分公司还有克扣临时工工资的现象，他们有可能会集体罢工或辞职。此事如何处理？请您批示。

劳资处张德 2017 年 5 月 14 日

答案：

【解析】【回复方式】信件/信函【回复内容】1.请张德在劳资处组织人员，迅速进驻第三分公司，先按抚员工情绪，防止事态进一步发展。2.迅速组织公司安保人员，加强公司重要部门的安保措施，防止事态进一步升级，造成人员冲突。3.迅速将此事汇报公司董事会，请董事会派人，联同工会人员，一起进驻第三分公司解决此事。4.由董事会、工会、人力资源部组成小组，约谈员工，倾听反馈意见，收集资料。5.授权人事处会同分公司人资部门人员对近期的第三分公司人员绩效考核数据资料进行整理，备查。6.对由分公司总经理考核的，有异议的绩效考核数据资料，单独进行整理、备查。7.对于提到的克扣临时工工资的情况，会同财务部门和涉事临时工重点核实，如核实确有此事，立即对相关责任人进行调查。8.在此次危机处理的过程中，始终保持公平公正公开，随时听取员工意见，但也要防止某些不怀好意员工借此闹事。9.在较短时间内，将以上不同渠道收集到的信息进行汇总，得出结论，在第三分公司召开员工大会，宣布处理结果。10.授权人事处对现有绩效考评方式进行整改，根据不同分公司，不同级别、不同岗位性质分别选用不同的绩效考核方法，可根据具体情况推行 360 度绩效考核。11.建立各级别的突发事件预警传导机制，开辟高效的信息传播渠道，并制定部门应急预案。

3、【文件三】

类别：电话录音

来电人：李慧慧秘书

接收人：吴新满人力资源部副经理

吴总：您好！

收到一分通知，本月 20 日在北京饭店召开北京地区大型企业人力资源管理研讨会。届时到会的均为各企业人力资源部总经理或副总经理以及外围一些人力资源管理专家和学者。您是否参加？请回复，以便我早做出安排，办理相关报名事务。开会时间：5 月 20 日上午：8：00—11：30 下午：13：00—16：30

秘书 2017 年 5 月 14 日

答案：

【解析】【回复方式】电话【回复内容】1.确认此通知的来源，没有问题后，将通知转发董事会办公室，等待回复需不需要参加此会议。同时为参会做准备。2.报名截止日期是什么时间，与人力资源部刘总经理联系，看他本人是否参加。3.确定本次研讨会议的主题是什么，与我们现有工作和集团的战略部署还有人力资源发展有无联系。4.确定本次研讨会的级别如何，是由哪里主办的，能否了解到还有哪些单位会参加，这样除了研讨之外，我们还会认识一下相关人员，做好外联。5.本次研讨会邀请了哪些专家或学者，他们平时主要研究的课题都有哪些。6.除本人外，还需要哪些人一同前往参会。7.此次会议应该是宣传集团公司的好机会，请联系会务组，在研讨会上能否发言或发表讲话，发表的大致题目和提纲有什么要求。8.请行政部准备公司宣传资料，便于在会务间隙交流认识新朋友。9.做好当天参会的公司人员的后勤保障。

4、【文件四】

类别：便签

来电人：张小华劳资处处长

接收人：吴新满人力资源部副经理

吴副总：您好！

根据刘总经理上周指示，我们做了一个工资分配调整方案，基本思路是增加公司核心岗位优秀员工的工资收入，吸引他们为企业长期服务，同时降低公司一般事务性岗位上员工的工资收入，因为他们可以很容易地被劳动力市场上的他人所替代，他们的流动不会影响企业的发展。此方案当否，请批示！

劳资处张小华 2017 年 5 月 13 日

答案：

【解析】【回复方式】电子邮件【回复内容】1.先将调整的具体方案转发给人事处、福利处两位处长，明天下午 2：00 在会议室由三位处长和本人进行人力资源部内部讨论。2.按照刘总经理的指示，是否此为唯一的调整方案。是否还有备用的方案。可一并提出。3.根据集团公司总体的发展战略和方向，应将薪酬策略定位为混合型薪酬策略。4.是否对现有员工进行了薪酬满意度调查，调查结果是否需要进行薪酬分配方案的调整。5.是否进行了薪酬外部市场调查，确定集团公司目前所处的工资水平，是否需要进行薪酬分配方案的调整。6.对公司核心岗位的优秀员工是否进行过调查，能否确定增加工资就能够留住这些人员，他们是否还有其他诉求，即是否能够通过别的非薪酬方案也能够提高他们对公司的认同感和归属感。7.对一般事务性岗位的员工是否做过明确的劳动力市场调查，判断这类员工的劳动力市场供需关系。8.对一般事务性岗的员工一旦降低其薪酬，员工可能的反应是否有预判，如果出现大范围的员工离职，是否有应急预案措施，迅速弥补空缺岗位。9.是否合算过降低一般事务性岗位员工的工资节约的人力成本，和一旦大范围离职所带来的人力成本的增加之间的大小关系。10.还要考虑到大范围员工离职的连锁反应，会不会给集团公司造成负面影响。11.针对以上提出的各疑问，请张处长整理资料，在明天的内部沟通会上进行说明。

5、【文件五】

类别：电子邮件

来电人：张小卫人事处主管

接收人：吴新满人力资源部副经理

吴副总：

近期各部门相继反映，由于我公司的不断发展扩大，各部门的事务性工作量大幅度增长，因此，需要聘用一些专职秘书以缓解各部门的工作压力。以往我们的做法是从公司的员工中选拔能胜任此项目工作的人员。总的感觉是，这些员工从事一般事务性秘书工作还可以，但是从现代管理的角度出发，他们的个人素质限制了我公司秘书工作的质量和效率。因此，我们拟从社会招聘一批素质较高的秘书人员，数额大约二十余名，此项工作不知您的意向如何？另外，如果决定招聘这批秘书人员，您是否参加面试？

张小卫 2017 年 5 月 13 日

答案：

【解析】【回复方式】电子邮件【回复内容】1.本次招聘是否有具体的实施方案，可先提交到人事处内部进行讨论。2.在原有方案基础上增加基于胜任特征的人才甄选方案。3.组织相关专家根据公司核心人才发展战略，构建专职秘书的岗位胜任特征模型。4.以岗位胜任特征模型为基础建立健全工作岗位说明书等人力资源管理基础文件。5.对于原来内部调整选拔的人员进行一次综合性的考评，找到这些人员的短板。6.根据综合性考评的结果，设计一套健全的培训培养计划，逐步提升其综合素质。7.对现有的专职秘书近期工作的绩效考核成绩进行汇总，对于符合现代管理思想的，能力突出、工作质量和效率较高的予以保留，其他剩余的可进行人员的替换。8.根据胜任特征模型，选择基于胜任特征的行为面试，并进行行为面试的设计。并对相关招聘进行系统培训。9.确定人才招募的来源或渠道。确定招聘的流程。10.如果时间允许，本人可参加二轮面试

6、【文件六】

类别：电子邮件

来电人：李慧慧秘书

接收人：吴新满人力资源部副经理

吴总：您好！

公司办公室转来一封群众来信。信中说公司总务处员工李小军在其居住地扰得四邻不安，群众很有意见。如果情况属实，将会对公司名誉产生负面影响，特别是其居住地附近有我们公司重要大客户的一引起高级管理人员。需要尽快处理此事。

秘书 2017 年 5 月 15 日附群众来信：

泰华科技贸易公司：

我们是富豪居民小区 24 栋楼的部分住户。贵公司员工李小军在我们这里租房居住。他经常在家中搞舞会接待朋友，唱卡拉 OK，夜里很晚也不结束，影响了我们正常的生活和休息。此外，他还常与社会上一些不三不四的无业人员来往密切，令人反感。希望贵公司能够对此人帮助教育。如果他继续这样下去，我们将与派出所联系解决。

24 栋楼的部分居民 2017 年 5 月 14 日

答案：

【解析】【回复方式】电子邮件【回复内容】1.高度重视群众来信，第一时间回复：我们在调查核实后尽快处理此事。2.以人力资源部的名义先约谈总务处的领导，了解员工李小军平时工作中的表现。3.如果李小军在工作中表现较好，那么请总务处相关领导约谈李小军，对其进行批评教育，责令整改。4.如果李小军在工作中就表现的散漫，无组织无纪律，经批评教育后仍不改的话，可与人事处商讨辞退方案。5.由人力资源部派人专程到小区进行走访，表明态度，对此事一定公正处理，尽量挽回不利影响。6.如果李小军属于工作中表现良好的，经批评教育后，由工会、总务处领导、人力资源部相关人员陪同，到小区给受影响邻居赔礼道歉，挽回不利影响。7.此事解决后，在全公司进行一次社会公德品德教育，展开自查，防止此类事件再度发生。8.由工会适当组织一些活动，解决公司年轻人工作之余的娱乐活动。9.建立外联机制，畅通信息渠道，对公司有影响的事件要及时回复处理。10.履行社会责任要与促进企业制度建设和改革，与创建和谐企业相结合统一。

7、【文件七】

类别：电话录音

来电人：李晓辉福利处处长

接收人：吴新满人力资源部副经理

吴总：您好！

根据我们的调查，公司中青年员工离职率高与公司现有住房制度有一定关系。目前，公司已停止为员工建设或购买住房，仅为员工提供住房补贴，让他们自行租房居住或由公司提供帮助向银行抵押贷款买房。但由于房价太高，中青年员工无力购买，租房又不稳定，员工没有安全感。我们考虑，是否可以由公司出资建设或购买一些小型公寓，以适当价格出租给暂时无房的员工，并规定在一定的期限后迁出公寓，给后来的员工暂住。这样可以使中青年员工安居乐业，降低核心员工流动率。此建议当否，请指示。如果可行，我们将向总裁办公室提出报告。

福利处李晓辉 2017 年 5 月 14 日

答案：

【解析】【回复方式】电话【回复内容】1.公司应该重视中青年员工的工作和生活问题，解决其后顾之忧才能更专心的投入到紧张的工作中。2.授权福利处进行一次中青年员工工作满意度调查，更加全面的收集中青年员工的工作状态。3.除了住房政策外，还会有哪些影响到中青年员工的稳定性和安全感的因素，统计出来，一同寻找对策处理。4.会同劳资处，对中青年员工的薪酬水平、薪酬结构进行一次统计调查，统计福利在薪酬总额中所占的比率。5.会同人事处，调查近期中青年员工离职的比率，进行离职访谈，收集整理中青年员工离职的真正原因。6.员工福利成为企业吸引和保留人才的有效工具。当然还要考虑其对人力成本的增加。7.留言中提到的由公司出资建设或购买一些小型公寓，以适当价格出租给暂时无房的员工的方案是否做过可行性分析。是否还有其他可行性方案一并提出。8.责成福利处对现有公司的各项福利措施进行统计，提出整改方案。9.授权福利处进行福利的市场调查，确定本公司福利所处的水平，决定是否需要调整福利水平和结构。10.逐步完善公司员工援助计划，改善和维护员工的职业心理健康状况，提高组织的绩效。11.将以上统计调查工作完成后，再次提出整改方案，提交人力资源部内部讨论，将一致认可的方案提交总裁办公室。

8、【文件八】

类别：电子邮件

来电人：张小卫人事处主管

接收人：吴新满人力资源部副经理

吴副总：您好！

最近，从财务部的部分员工那里反映上来的一些情况引起了我们的注意。您知道，前两个月我们刚刚从其他公司调入了一位具有丰富管理经验和特长的刘东林任任财务部经理，目的是为了进一步开展财务部的工作。但近来我们发现，因为多种原因使得原来的财务部副经理在与刘东林的工作配合上不尽人意，并产生了一引起矛盾。虽然二人之间的冲突尚未公开化，但已在财务部内部引起一些反映，并对工作和人员的情绪产生了不利的影响。这件事如何处理，想听听您的意见。谢谢！

张小卫 2017 年 5 月 14 日

答案：

【解析】【回复方式】电子邮件【回复内容】1.公司要高度重视中层管理人员的心理、工作和人际关系的动态，你反映的情况非常及时。2.首先确认信息的来源渠道，确保信息的准确性。不能根据一些不确定的小道消息就怀疑公司的员工。3.可以先对财务部除副经理和刘东林外的其他人员进行侧面访谈，了解事情的来龙去脉。4.从人力资源部收集刘东林入职后的表现，从绩效等方面考量此员工的工作表现和成绩。是否其价值观与本公司企业文化不相符，是否有待改进。5.查找刘东林面试的相关档案，访谈参与面试的相关人员，了解面试中是否采用了情境模拟等人才测评方式，测评候选人的人际关系处理能力。6.以人力资源部的名义约谈刘东林和财务部副经理，了解当事人的说法，进行必要的沟通和调解。7.讨论公司中高层管理人员的选拔策略，确定此岗位进行内部晋升和外部招募的优缺点，对其他同级的岗位的招聘提出建议。8.由人力资源部主导，设计一系列相关课程，定期对公司各级管理人员进行心理疏导和人际关系处理的能力培训。9.将此次调查的结论整理，上报总裁办公室备案。

9、【文件九】

类别：电话录音

来电人：张小卫人事处主管

接收人：吴新满人力资源部副经理

吴副总：您好！

关于开展“如何建设我们公司的企业文化”的讨论现已告一段落，我们计下周三上午10：00 召开一个中层正职以上管理人员参加的专题讨论会。会议主题是：如何确立公司的企业文化、怎样建设我们公司的企业文化。会上想请您说一说对这个问题的看法。届时我们准备把的讲话要点打印成文件下发。望您务必参加，并将您的看法写成文字资料交给我们以便打印。（要求：必须在文件处理中由您本人完成此项工作）。

张小卫 2017 年 5 月 14 日

答案：

【解析】【回复方式】电子邮件【回复内容】1.很高兴受邀在会上进行主旨讲话，企业文化是一个公司的灵魂，你们开展的“如何建设我们公司的企业文化”很有成效，大家统一了认识。2.现在将我的讲话提纲整理如下：（1）分析本公司企业文化与企业竞争优势之间的关系，即企业文化建设的重要性。（2）强调高层领导要重视、积极配合企业文化建设。（3）确保公司的人力资源政策、规划、系统等能有效地支持和强化企业核心价值观和公司原则，即企业文化。（4）评估和调整招聘系统，把符合公司企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一。（5）培训上，建议在新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司原则的培训，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同。（6）在员工业绩考评上，在员工的提升、任职和工作轮换上，建设将员工体现公司核心价值观作为对员工进行考核和晋升的重要标准之一。（7）建立符合企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。（8）建立符合企业核心价值观和企业原则的和谐劳动关系。（9）制定奖励政策，奖励模范表率企业核心价值观和遵守企业原则的员工，奖励为企业文化建设献计献策的员工。3.可以先将我的讲话提纲提交到总裁办公室，请审阅。

10、【文件十】

类别：信函

来电人：张德

劳资处主管接收人：吴新满

人力资源部副经理

吴副总：您好！

我们根据总裁办公室的通知，分析了目前公司工资水平及工资结构，与同行业其他公司相比，本公司的工资水平处于中上等，但这并未能对员工提高工作绩效产生良好的推动作用。我们认为，这可能是因为公司的固定工资和绩效奖金的比例不尽合理。目前，前者与后者的比例大致为 8 比 2，绩效奖金所占比例太少，同等资历的员工的收入相差不大，即便他们的工作绩效大不一样，也未能产生良好的激励作用。因此，我们建议调整公司的工资结构，将固定工资与绩效奖金的比例增加到 6 比 4 或 5 比 5。

此建议当否，请批示。

张德 2017 年 5 月 15 日

答案：

【解析】【回复方式】电子邮件【回复内容】1.要求薪酬专员进行市场调查，了解本公司与同行业其他公司的工资水平及结构的差异。2.进行内部员工问卷调查，了解员工对现行工资水平及工资结构的满意程度与建议。3.跟相关部门经理沟通，分析未能产生高绩效的真正原因。4.制定提高绩效水平的其它对策，比如培训等。5.要求下属制定调整比例的方案，明确具体措施，确定方案后向总裁汇报。6.调整比例后，固定工资水平会有所下降，分析会给员工带来的影响及对企业产生的后果。7.听取其他部门负责人对调整工资比例的意见。8.和外部专家和同行沟通，听取关于绩效和薪酬挂钩的好的建议。9.建议根据岗位特点与绩效考核结果，适当拉开员工收入差距。10.建议根据岗位特点、部门要求，不同的部门确定各自的工资与绩效奖金的合理比例。

2 问答题 1分

综合题

1.情境

广州银汉科技有限公司成立于 2001 年，是中国最早专注于手机网络游戏开发与运营服务的高新技术企业之一。公司具有强大的策划、研发与运营实力，在手机网络游戏领域始终保持业界领先地位，一直深受同行尊崇。从被业界称为国内手机网游鼻祖的《幻想西游》开始，银汉推出了《时空猎人》《梦回西游》《西游 online》等多款热门网游产品，不断创造行业新纪录，深受玩家好评。其中 2012 年末推出的手机横版格斗游戏《时空猎人》，上线之初就获得玩家的极大肯定，同时囊括多项行业大奖，2013 年 10 月更成为首个月营收入过亿的手机网络游戏产品，并已成功登陆中国香港、中国台湾、日本、韩国、北美、欧洲、东南亚、俄罗斯等国家及地区。2013 年推出的国内首款暗黑动作游戏《神魔》，因为其爽快的战斗体验、华丽的画面、丰富的玩法，加上亚洲知名女星 Angelababy 加盟代言，获得行业和玩家倾力支持，在线和收入屡创新高，日收入超过 200 万，月流水 5000 万。目前银汉游戏的总注册用户逾亿人，拥有数百万活跃用户。由于最近几年公司的并购行为，以及业务的多元化，员工人数的大量增长，公司遭遇的法律问题越来越多，集团为此成立了法律事务部。

公司采取的是依托型的职能机构，银汉科技的首席执行官就是公司的董事长刘勇，他也是您的上级。您（钟林）是该公司的人力资源总监，有五个直接下属。分别是招聘主管、培训主管、绩效主管、薪酬和劳动关系主管，每位主管下设 2 名专员辅助其工作。下属的其他五个

子公司分别设有一个公司人力资源部经理，每位子公司的人力资源部经理配有 2 名助理。现在是 2015 年 5 月 14 日上午 9:00，您刚结束了三天的封闭会议，来到办公室处理完积累下来的邮件和电话录音等文件，您必须在 2 小时内处理好这些文件，并做出批示。在 11:00还有一个重要的会议需要您主持，在这 2 小时里，没有任何人来打扰您。好，开始工作了，祝您一切顺利！

任务

请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并做出书面表述。

具体答题要求是：

1．请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。

2．在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。 3．在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：

（1）需要收集哪些资料；

（2）需要和哪些部门或人员进行沟通；

（3）需要您的下属做哪些工作；

（4）应采取何种具体处理办法；

（5）您在处理这些问题时的权限和责任。

4．问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。

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正确答案：

本题解析：

文件一类别：电子邮件

来件人：张小虎银汉科技公司绩效主管

收件人：钟林人力资源部总监

钟总：

我为公司刚成立的公关与法务部草拟了绩效考核办法。希望和您讨论一下。考评方案分为两部分，一部分考核工作业绩，一部分考核工作态度。

（一）工作业绩是指上级安排任务完成情况的考核，占总权重 80％。

（1）上级对安排任务的完成情况打分，按 1～5 分进行评分，占工作业绩评分比率的70％。

（2）部门其他成员对工作配合程度打分，按 1～5 分进行评分，最后计算多个团队成员的平均分，占工作业绩评分比率的 30％。

（二）工作态度是指员工工作主动性的考核，占总权重 20％。

（1）考勤情况，全勤为 5 分，迟到 1 次减 1 分，迟到 5 次及以上为 0 分，占工作态度评分比率的 80％。

（2）加班情况，加班 20 小时以上为 5 分，加班 15～20 小时为 4 分，加班 1～15 小时内为3 分，加班 5～10 小时内为 2 分，加班 0～5 小时为 1 分，不加班为 0 分，占工作态度评分比率的 20％。

答案：1．法律事务部属于职能部门，其价值体现在配合业务部门防范业务风险和快速反应上，建议根据职能部门的特点，设计有针对性的考核模式和指标，对法律事务部的绩效进行考核。

2．现有绩效考核方案属于通用型的绩效方案，它没有体现出法律事务部的特点，应授权下属做好岗位工作分析和评价，并在此基础上分解提炼法律事务部的关键绩效指标。

3．设计绩效考评指标体系，如关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征指标（PCI）、否决指标（NNI）等。

4．建议从平衡计分卡（BSC）的四个方面设计切实有效的考评指标。

（1）财务方面，设定间接费用占总额比率，法务成本降低率，单位成本、各类服务收入百分比等指标。

（2）客户方面，设定顾客满意度、顾客类别或区域利润分析、服务态度与速度等指标。（3）内部流程方面，设定一年内接案成功率、法务质量指数、团队合作成功率等指标。（4）学习与成长方面，设定员工流动率、员工培训次数、主动合作次数、考勤等指标。 5．在法律事务部日常管理中，对于已经查实的拖延、未尽职等情况，扣除部门负责人的绩效分数；对因审核不严格、法律责任事前界定模糊等导致的法律纠纷，将实施否决指标，以严格惩戒。

6．将考核与薪酬激励措施有机结合，以更好地实施考评与激励约束机制。

7．注意应该先听取法律事务部的意见，对绩效管理方案进行重新编制。

8．建议建立绩效考核设计与制度的评价与控制体系，保证绩效管理工作的有效进行，并可以考虑聘请专业的咨询公司或专业人士协助。

9．注意工作指标的适合度，检验和验证整体工作方案的落实问题，包括实施的推演，以避免教条和空想，确保符合实际。

2.文件二类别：电子邮件

来件人：张宇银汉科技公司培训主管

收件人：钟林人力资源部总监

钟总：

昨天我与游戏研发部门的经理与主管进行培训需求沟通时，他们普遍反映了一个问题，我们公司每年都要从“985”与“211”的计算机专业招聘本科生、硕士生与博士生，这些应届毕业生在学校学习的课程或研究方向与我们公司研发要求还有很大差距，新员工一般要通过至少三个月到半年的培训和辅导，才能胜任岗位要求，公司会耗费很大的机会成本，但应届毕业生也有很多优势，比如薪酬要求低、工作勤奋、脑子灵活、开发有创意与激情，愿意接受公司的培训等。我有一个想法，能否在招聘前与个别院系深度合作，为他们提供奖学金，帮助开设一些实践性选修课程，把公司作为他们的实习基地，这样有助于我们挑选合适的人才，也将部分岗前技术培训提前到他们的学生时期，我们也能节约招聘与选拔成本，网罗到公司需要的人才。不知道您对这个想法有什么建议，能否和您讨论一下？

答案：1．此类问题涉及招聘、培训等多方面，建议与招聘主管、培训主管商量，有针对性地选拔、培训公司所需人才。

2．应从集团发展战略高度把握培训的正确方向，全面、细致、准确地做好培训需求调研。 3．与各部门管理层和骨干层沟通讨论，把握需求重难点，充分准备相关材料。

4．征求高层及行业专家意见，借鉴先进理念与经验，初拟详细的合作方案，并做可行性分析。

5．授权下属对相关的大学院校进行深入调研，比较分析，甄别合适的院校，联络商议合作事宜，初步拟定合作模式及项目。

6．加强与各部门的沟通，征求各方意见与建议，需要与财务部门沟通，做好相关预算。 7．拟定正式的合作方案，上报高层审核。结合集团高层意见，及时推进战略性培训合作，可先试行，如效果明显可全面推广。

8．注意以岗位职责和胜任特征为依据来构建学习内容，就培训项目设置合理的考核体系，如考评方式、考评指标、考评程序、考核评估等。

9．藉此倡导学习型团队，营造良好的企业文化，并注重培训成果转化，树立良好的企业形象。同时要做出相应的培训风险防范评估预案。

3.文件三类别：电话录音

来电人：方晓晓银汉科技公司人力资源部经理

收件人：钟林人力资源部总监

钟总：

您好！我是方晓晓。最近我们公司连续三名研发部门技术骨干提出了辞职，虽然我们和他们已经签订了三年的劳动合同，而且有违约金条款的限制。我私下打听了，原《神魔》的技术主管张士力在去年 2013 年 12 月提出了辞职，现在自己创建了蓝港在线（北京）科技有限公司，目前公司运行得有声有色，已成功发行了《西游记》《魔神无双》《佣兵天下》等自主研发产品。这三名骨干过去曾是张士力的得力手下，我感觉他们的离职是事先商量好的，这三个人在《神魔》开发中起到了重要的作用，他们的离去会给银汉科技带来不可估量的损失，也会成为我们潜在的对手。我现在没有给他们任何答复，希望您能尽快和我联系。

答案：1．了解三名技术骨干离职的真实想法，调查他们的工作表现、生活及工作上的困难，并与研发部门领导商讨相关情况。

2．对这三名技术骨干分别进行单独约谈，明确了解他们离职的真实原因。掌握员工离职的动机，其辞职是更多看重工作更有意义，还是提升机会、工作环境等。

3．实施保留人才行动，并配合实施保留人才的辅助环境行动，包括：

（1）做好内部晋升政策准备；

（2）做好对于劳动力市场、竞争对手的有效分析；

（3）做好技术及技术管理方面的深入分析，获得领先水平和地位。

4．必要时用竞业限制等手段依法解决此事。务必对离职员工保密及竞业限制协议重新进行起草，并交由法律事务部审定，将此列为他们三人离职签订的文件之一。

5．务必检查所有员工尤其是研发部门技术人员是否已签订保密及竞业限制协议，以防止出现离职员工泄密的情况。

6．必须在确保其遵守保密及竞业限制条款的前提下，妥善办理离职手续。如有必要，可由法律事务部人员陪同，向其说明离职后应承担的法律责任，并强调泄密或违反竞业限制的后果。

7．拟定人才储备、骨干招聘及培训计划，做好人才修补及培训工作。

8．建议关注直接性的员工关怀工作，并特别关注减少工作压力、恰当使用 EAP 等方法。

9．从员工的个人和组织的职业发展规划方面，设计更加稳定、长久的企业人力资源管理体系，并从人力资本角度整体考虑员工管理。

10．进一步完善研发技术骨干人员的绩效考核与薪酬管理体系，特别是在激励措施上，可酌情给予项目分成。

4.文件四类别：电话录音

来电人：刘勇银汉科技公司董事长兼CEO

接收人：钟林人力资源部总监

钟林：

下周董事会将讨论公司育人留人的问题。前天你们提交的离职调查中提到，随着公司不断对新收购的制作室进行巨额投资，老员工有失衡的感觉，其中部分优秀员工希望能自己创业，想辞去工作。我和董事会成员电话商议，提出可否在银汉科技内部开展员工创业计划。我们在公司内部提供一个创业平台，员工可以提出自己的创业想法，如果得到董事会的同意，将获得银汉科技的全额投资。这实际上是一种委托开发合作，公司通过全额投资把项目委托给提议人，提议人可以组建开发团队，并可以建立新的公司进行开发，开发结束后新公司将获得这个项目 30％的分红，或者知识产权及部分股权的购股选择权。

这种模式在银汉科技从未实施过，我先给你打个招呼，希望你再从激励和约束的角度仔细分析，下周提个方案给董事会。

答案：1．从集团发展的战略高度来看，内部创业计划的意义重大，能够从根本上解决核心人才外流的问题，是留住人才很好的方法。人力资源部会高度重视并积极推进落实内部创业计划。

2．从整体人才保留方针来看，应在人力资本的指导下展开组织职业生涯管理。具体包括：（1）人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率；

（2）注意从组织的角度，帮助员工选择合适的职业生涯路径，如双通道职业阶梯；

（3）关注成熟曲线在专业技术人员薪资结构体系设计中的应用。

3．深入研究企业内部实施创业计划，分析研究相关影响因素。外在影响因素主要包括市场竞争、产业组织政策和反垄断法；内在影响因素主要包括共同投资、经营范围和股权拥有。 4．与员工进行深入沟通交流，充分听取员工关于内部创业计划的想法和建议，并制定出切实可行的内部员工创业方案。

5．结合集团公司内部现实情况及骨干意见，适时进行管理体制改革，开展内部创业计划。 6．征求集团高层的指导，及时调整集团产权结构、治理结构，以便有利于企业发展。

7．采用对多层级相互制约和影响的调控体系，包括管控基础、管控体系、职能与业务管控、管控机制和管控环境。

8．集团可采用高度分权式的财务管控模式和控股子公司制的组织结构类型，以实现公司利益最大化。

9．依据集团实情，合理配置各种资源；正确定位薪酬战略，确立股权配置，以促进企业的可持续发展。

10．做好相应的风险防范预案，并建立健全长效机制。

5.文件五类别：电子邮件

来件人：王小丫?银汉科技公司人力资源部招聘主管

收件人：钟林银汉科技公司人力资源部总监

钟总：

您好！

最近公司实施了分公司市场部工作轮换制度，旨在激发员工潜能，帮助员工拓展工作领域，有一项计划是公司和五家子公司的市场部的员工进行轮换，但由于五家公司所在的区域不同，薪酬定位、薪酬结构存在较大的差异，市场部的员工很容易发现自己的薪酬和其他公司市场部的统计员工存在差异，那些薪酬水平较低的员工唉声叹气，抱怨公司很不公平，认为自己是个天才，想炒公司鱿鱼。尽管实际离职者不多，但影响员工士气。我认为子公司之间的市场部门工作轮换制度实际上已经弊大于利了，建议停止这项制度的运行，希望您能给予支持。

答案：1．发现工作轮换制度存在的潜在风险，对此表示肯定。实行工作轮换制度存在一定的风险，但有利于员工和企业的成长。

2．授权下属从分公司市场部内部进行调研，了解管理层与骨干层、员工层的真实想法。 3．授权下属对工作轮换制度的实际运作进行调研分析，并做好对员工的解释说明工作。重点强调以下几个方面：

（1）公司正在不断完善薪酬制度，同岗不同薪的现象将会减少；

（2）公司薪酬是以绩效工资为主，在保证对内公平的前提下，将更加关注个人对岗位的贡献度；

（3）公司会从对外公平的角度，对薪酬水平低的员工加以考虑。

4．注意严肃重申公司的薪酬保密制度，严肃处理泄露公司薪酬制度的行为。

5．调整工作轮换的外部环境及制度。具体包括：

（1）完善工作轮换的各种规定；

（2）加强工作轮换与内部晋升问题的联系；

（3）注重企业文化对于工作轮换的基础环境方面的作用。

6．科学部署新的工作轮换机制。具体包括：

（1）把工作轮换建立在促进企业劳动生产率提高、优秀综合人才培养的基础和前提下；（2）把工作轮换融入组织职业生涯管理中，并满足工作调动的目的。

7．做一些辅助性工作，支持工作轮换的改进。具体包括：

（1）举办有关工作轮换方面的宣传教育及培训工作；

（2）举办有关工作轮换方面的总结性会议，对表现突出者给予奖励；

（3）学习借鉴其它公司先进的经验。

8．注意建立健全工作轮换方案的实施与监控体系。具体包括：

（1）对于制度环节，设定容许与不容许的工作轮换范围，从进入的警戒线开始监控；

（2）对于新设计的工作轮换方案，应该做出必要的调查、考察和讨论，确保其决策的科学性；

（3）对于执行阶段，采用分段控制，集中在各种适应性的实效考察，并规定需要停止的情况。

9．从薪酬战略角度全面指导薪酬管理的改进。具体包括：

（1）明确构建企业薪酬战略应当遵循效率、公平、合法的三大基本目标；

（2）明确薪酬战略所采用的具体政策和策略。

10．藉此健全双重职业路径设计，促进员工合理流动，并完善公司职业生涯管理机制。

6.文件六类别：电话录音

来电人：周伯通银汉科技公司首席运营官

接收人：钟林银汉科技公司人力资源部总监

钟林：

下个月我们要和上海盛大网络发展有限公司进行一系列并购谈判，其中比较重要的是与盛大网络工会代表进行的谈判。谈判的重点是如何安置盛大网络的员工。上次收购网易游戏时，在员工安置问题上我们非常被动，有员工公开抗议并购，还有很多核心员工在并购期间就离开了公司，对我们公司是一个损失。这次我们一定要有充分的准备，游戏公司的核心资源是人，必须留住核心员工，保住既有的市场份额，再开拓新的市场。这项工作由你来牵头，下周一公司相关部门要召开一次会议，主要讨论与盛大合并的事宜。希望你能做好相关准备。

答案：1．人力资源部会高度重视公司此次并购举措，针对此前谈判失利的关键问题进行具体总结，准备相关资料。

2．对此次工会谈判将会遇到的困难进行预判。与上次相比，此次谈判的难度和影响面都更大，因此对于此次谈判的难度应有充分客观的预期和细致的准备。

3．总结上次收购网易时的经验教训，授权下属对并购公司核心员工流失问题全面调查，提前入手设计出稳定对方干部和技术核心员工的策略，并提前设计薪酬加晋升通道的方式，让出部分部门的副职，接纳对方的员工，做到双方文化和工作方式的融合，创造和谐的工作氛围。

4．我公司的知名度、资金优势以及技术优势，是我们此次谈判的有利条件和重要筹码，应当充分利用，要化优势为胜势，并逐一针对各有利条件设计出相应的谈判方案。

5．借鉴同行优秀并购经验，进一步明确公司并购战略方针。

6．注意薪酬利益的水平，并关注对外、对内及对员工的公平性；注意员工工作满意度程度、归属感程度、员工忠诚度程度等。

7．运用集体协商理论制订好协商最佳方案，明确集体协商签订集体合同应当遵循五大原则：

（1）遵守法律、法规、规章及国家有关规定；

（2）相互尊重，平等协商；

（3）诚实守信，公平合作；

（4）兼顾双方合法权益；

（5）不得采取过激行为。

8．制订好应对集体协商的全面预案。

9．考虑核心员工离职的相关风险预案及措施（如竞业限制等）；必要时，可考虑让核心骨干参与公司内部创业计划；健全完善公司谈判及并购方面的相关长效机制体系。

10．征求集团高层意见，并结合公司发展战略，拟定切实可行的计划书，供开会研讨用。

7.文件七类别：信函

来件人：卢卫中国互联网协会秘书长

收件人：钟林银汉科技人力资源部总监

各会员单位人力资源负责人：

近年来，在政府主管部门的正确领导下，在产业界的共同努力下，中国互联网呈现出生机勃勃的迅猛发展之势。为了忠实记录中国互联网发展足迹，中国互联网协会联合中国互联网络信息中心（CNNIC）共同承担了《中国互联网发展报告》的编撰工作，汇聚业界力量，展示产业成就。

今年是中国全功能介入国际互联网 20 周年，是《中国互联网发展报告》走过的第 13 年。我们诚邀您出席《报告》发布会，与业界分享互联网发展成就和体会。会上将公布由中国互联网协会精心研究并构建的中国网络行业人力资本指数，以供讨论，互联网业的发展，人才是关键。届时国内外互联网专家，人力资本领域的专家、传播学专家学者、政府官员将共同讨论互联网业发展的各类热点问题。

本次会议属于纯学术会议，不收取会议费用，差旅费自付。希望会员单位积极报名，有意参与的请填写附件中的报名表，报名截止时间为 2015 年 6 月 10 日。

答案：

1．互联网大会关系着公司未来的发展，应尽快回复确认参与。

2．准备相关的材料，并拟定交流方案，在深入调研分析本公司发展现状的基础上，带着问题去学习交流。

3．对公司目前在人力资本方面的情况进行系统调查，全面分析其优劣。

4．以会议议题为根据，作出相应的研讨，确立公司的与会对策和收益点。

5．结合企业的发展战略和企业文化等，全方面分析公司人力资本问题。

6．以公司在此议题方面的经验和讨论结果为根据，选择性地准备参与交流。

7．注意明确公司人力资本管理的主体内容，以制定公司的人力资本主体模式和实施方案，并做好人力资本的监督控制工作。

8．注意提前做好企业热身与员工热身，即做好会议准备工作和会议前后的衔接工作，以及会议内容的内部传达工作。

9．积极借鉴学习先进理念和经验，健全规范公司长效发展机制。

8.文件八类别：电话录音

来电人：张好古《远征》项目组员工

接收人：钟林人力资源部总监

钟总：

我是《远征》项目组员工张好古，我组项目主管魏忠贤上周对我的工作进行了绩效考核。我的考核结果为C，仅为合格。研发部的同事都知道，我和他有过冲突，但我认为只是《远征》游戏开发上的技术分歧，我没想到他会这样处理我们研究观念的差异，早知如此，我就不会参加这个项目组。您也知道，我也参加了《神魔》的开发，能力还是有的。这几年我在研发部的工作业绩有目共睹。项目主管对我这样的考核结果，我无法接受，我只有向公司的绩效考核申诉委员会投诉，希望您们能公正地处理。否则，我只有辞职，另谋高就。

答案：1．赞同其绩效申诉行为，并承诺会认真调查此事，同时希望申诉人认真履行相关义务，积极配合。

2．授权人力资源部或绩效管理委员会专人做好申诉复议工作。

3．对《远征》项目组员工张好古的绩效考核结果进行重新审核，明确其绩效考核中扣分的项目及理由。

4．注意检查绩效考核体系、指标体系及考核方法等是否存在漏洞，做好绩效考核的监督工作。

5．彻查其他评分过低的考核结果，并将其与以往该员工的表现和历次考核结果进行对比，检查是否存在滥用考核权的情况。

6．如果经过调查后发现员工反映的问题属实，应立即纠正，追究责任人，挽回不良影响，并向员工致歉。

7．如果考核结果正常，则应与当事人好好沟通，以达成共识，帮助改进。

8．注意进一步健全绩效考核结果的审核和申诉制度，使员工在受到不公正待遇时，通过正当途径维护自己的合法权益。

9．完善员工的绩效考核体系，建立客观公平的考核机制。

9.文件九类别：电子邮件

来件人：王岐宏银汉科技公司财务总监

收件人：钟林人力资源部总监

钟总：

我正在做上半年员工绩效奖励预算，希望人力资部提前整理上半年的绩效考核，7 月 5 号前准时与员工兑现，以提高员工的积极性与自信心。希望您能配合，谢谢。

答案：1．注意明确员工绩效奖励在企业管理中的重要作用，员工绩效奖励费用是公司对人力资本的投资。

2．组织绩效管理委员会及绩效日常管理小组相关成员学习培训，启动绩效考评程序。

3．明确员工绩效考评的一般程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）明确考评方法；（3）确定考评时间；（4）组织实施考评；（5）核算考评结果；（6）绩效反馈面谈与申诉；（7）制定绩效改进计划。

4．注意绩效数据统计分析和考评结果的管理，形成数据库。

5．关注预算问题，从战略性高度全面掌控。从战略高度将绩效考核与成本控制结合起来。 6．依据绩效合同，认真执行考核预算，在做好激励的同时，实行人工成本的合理约束。 7．注意结合市场薪酬水平及同行竞争对手的薪酬水平，并参考近三年工资涨幅的平均值，对公司各岗位的绩效考核奖励标准做出合理测算。

8．关注考评结果的效标作用（用于计算人员选拔的预测效度和进行培训评估）。

9．建立预算监控体系和制度，严格实施预算评估机制。

10．在环境迅速变化、竞争不断加剧的条件下，明确企业集团的竞争力及人力资本费用等关联因素。

10.文件十类别：电子邮件

来件人：张志成银汉科技研发部经理

收件人：钟林人力资源部总监

钟总：

有个情况需要向您反映一下。我们部门负责开发的《斗仙》，该游戏团队没有在规定期限完成开发任务，所有的团队奖金被扣除了。公司的规定我是知道的，产品未能按时投放市场，影响了公司利润与声誉，也给其他游戏公司提供了机会，使我们公司在市场上趋于被动。但这次的情况有点特殊，我抓这个项目，觉得项目很重要，就把公司前年到研发部的硕士生张威安排进来了，希望通过这个项目培养他。但由于他私自下载文件，造成系统染毒，程序被损坏，我本来希望能让他去那个团队锻炼一下，没想到因为他的问题延误了项目完成。首先，我是有责任的，张威也是有责任的，都应该受到处理。而其他员工明知不能按时完成，仍然加班加点赶进度，超过规定期限两周完成，投放市场反映良好，人气很高。我觉得公司不能因为我和张威牵连这个团队中的其他人，这样实在不公平。希望人力资源部能重新对我们的团队工作进行评估，给予做出贡献的员工奖励。谢谢！

答案：1．此问题不是单纯的团队评价问题，还涉及管理者自身评价及企业整体管控体制的评价问题。

2．说明企业原有责任体系需要明确，需高度重视评估问题。

3．公司设立团队奖金的目的和意义是为了更好地鼓励员工从团队意识出发，增强员工的团队协作精神与责任感，从而使奖金制度成为提升团队绩效与凝聚力的一种强有力的措施。这与一般奖金的支付目的是不同的。

4．公司管理层应注意做好团队其他成员的安抚工作，以避免其消极情绪影响工作，并鼓励团队成员继续努力工作。

5．责成下属认真调查该部门各方面的职责体系、有关方面的胜任特征以及绩效合同或标准。

6．针对存在的绩效差距及相关问题，进行绩效分析、绩效反馈及绩效改进，重点改进领导者与团队绩效的分工责任关系。

7．制定改进工作绩效的策略，如预防性与制止性策略、正向激励与负向激励策略、组织变革策略与人事调整策略等。

8．注重建立健全绩效管理的整体监控体制、绩效考评监控工作中具体实施成效例外特殊事件的突发处理预案，促进参与和保障体系的建立。

9．进一步健全规范公司绩效管理，建立健全企业文化对于绩效管理影响的长效机制。

3 问答题 1分

【文件十】

类 别：电子邮件

来件人：蓝 天 劳动关系和招聘主管

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

按照您的要求，我对各公司的离职率进行了分析。比较发现，小灶台公司的离职率为12%左右，远低于集团30%的平均离职率水平。我觉得有必要对小灶台公司的管理经验进行深入分析，并在集团范围内推广，特别是在当下招人和留人都比较困难的情况下，此举不仅有助于我们降低离职率和用工成本，而且对集团的长远发展也具有非常积极的意义。具体是否有必要进行分析、如何分析以及如何推广，还请您指示。

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正确答案：

本题解析：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1 、小灶台公司的离职率低的经验对于集团及其其他分公司是否有借鉴意义，还需要认定；而他们的经验是否能够成为或替代集团流失的根本解决办法也是一个需要认真探讨的问题。

2 、离职率低的情况，有主观努力，也有客观机会，还要偶发巧合，所以不能够单凭结果来说明过程和行为中的经验，应该深入分析、筛选确实的经验和借鉴内容再推广。这两点（和上一点）是一个效度的问题。

3 、做好流失率的计算。即如：员工总流动率＝某时期内员工流动的总数／同期的员工平均人数 X100 ％；员工流失率＝某时期内某类别流出员工数／同期期初员工总数 X100％。

4、细化深入分析流失率。即如：按照流动原因和具体类型计算的流动率，通常有以下几种：

（1）主动辞职率＝某时期内主动辞职的员工总数／同期的员工平均人数 X100％

（2）被动离职率＝某时期内被动离职的员工总数／同期的员工平均人数 X100％

（3）员工辞退率＝某时期内因某种原因被辞退的员工数／同期的员工平均人数 X100％

（4）员工留存率＝某时期内某类别在职员工数／同期期初员工总数 X100％

或者：

员工留存率＝1 一员工流失率

5、编制员工流动率定期调查表。如：

（1）企业工作条件和环境方面的因素。（2）员工家庭生活方面的影响因素。（3 ）员工个人发展方面的影响因素。（4 ）其他影响员工流动的因素。上述四个方面所涉及的各种因素，通过适当的归 纳概括，可以构成影响企业员工流动率的基本变量，成为企业定期进行统计调查的主要依据。

6、注重员工变动率主要变量的测量与分析。如：

(1)对员工工作满意度的测量与分析评价

(2)员工对其在企业内未来发展的预期和评价

(3)员工对企业外其他工作机会的预期和评价

(4)非工作影响因素及其对工作行为的影响

(5)员工流动的行为倾向

7、注重员工流动率的其他分析方法

(1)对自愿流出者的访谈及跟踪调查

(2)群体批次分析法

(3)成本收益分析法

(4)员工流动后果分析

8 、事实上，有许多远比员工的薪酬结构和水平更能影响企业员工流动的变量，（这是因为薪酬并不是留住员工的最根本条件）。在现实条件下，企业员工跳槽更多的是看重新岗位的工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工工作，以及拥有更好的工作环境等。

9 、在招聘、流失等问题上，既要看到吸引留住人才的角度，也要注意人工成本的界限，掌握好二者的平衡。

10 、构建一个良好的企业文化环境和氛围，是减少流失，增强招聘竞争力的有效手段。要在文化融合等深层次开发新办法举措。

11 、注意直接性的员工关怀工作，特别在减少一个工作压力，使用EAP 等方法上面多下功夫。

4 问答题 1分

【文件九】

类 别：电子邮件

来件人：谭 丽 客户服务部部长

接受人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

以往的工作经验来看，不同的细分客户有不同的价值追求，有的客户对价格敏感，有的客户则更关注服务质量。针对风华集团以客户需求为导向的服务方向，我们部门想新设置一个客户数据分析的岗位，其主要职责定位是结合客户数据资源和客户特点进行客户细分，再结合人口统计和客户价值准确定位目标客户，最终帮助风华摆脱 “价格”竞争而进入“价值”竞争。在日常的工作中，这个职位的任职者需要不断采集和汇总客户需求信息，也可以通过客户问卷调查的方法进行集中性的采集分析。但如何定义这个职位的任职标准、用什么方式进行招聘我们没有经验，想请人力资源部帮助我们参谋一下，您有时间请和我联系。

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正确答案：

本题解析：

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回复内容：

1 、此题不仅在于客户岗位的设立问题方面，已经显现出企业总体战略上应该提升到优质竞争战略的高度，人力资源战略提升到参与策 略的高度。（即文中所言：“不同的细分客户有不同的价值追求，有的客户则更关注服务质量。最终帮助风华摆脱“价格”竞争而进

入“价值”竞争。”）

2 、此岗位的招聘，关键在工作说明书和岗位胜任特征模型。目前，对于这新设立的岗位，只能参考其他行业或单位的岗位特点，并结合我们的要求和关系。

3 、岗位胜任特征模式建立和评价的关键是针对绩效的标准的吻合性，与 绩效管 理联动 ，并 认真模 拟岗位 的行 为事件 访谈性 判断 ，以准确、客观地确定模型。

4 、注意岗位胜任特征模型在规划、招聘、培训和绩效等方面的应用，从人力资源管理整体系统的角度解决这个问题，即不是单纯的招聘问题。

5 、在该岗位招聘中，建议在工作分析和岗位胜任特征模型的基础上，对申请表、行为面试、背景调查等方面做出分别有效的运作。

6 、在该岗位招聘中，建议采取心理测评的先进方法，同时，特别注意心理测评的一些禁忌方面。

7 、对于该岗位招聘前，还要深入调查和分析劳动力市场的境况，及其国家、行业、地区的一系列法规、政策。

8 、应该结合该岗位招聘，事先涉及有效的培训体系，便于新员工上岗后的有效培训及其继续教育活动的有准备地开展。

9、注意从战略角度建立该岗位的绩效考评体系。即从绩效棱镜和KPI 原则角度作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（ BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。

10 、同时，构造新的具有符合战略需要的企业文化体系，选择适合的企业文化模式，形成有效的内化体系，配合该岗位的有效招聘和留人。

11 、注意从岗位职业发展（生涯）规划的角度，设计组织的职业发展规划，与个人职业生涯规划结合好，提供良好的发展空间，达到长期留人的作用。

12 、关于“价值”竞争，不仅局限在狭义客户角度，更应该注意广义的营销角度，这些涉及之后对于人力资源管理价值的界定和发挥作用。在人力资源方面，注意工作岗位价值评价和人力资本价值的评价体系建设。

5 问答题 1分

【文件八】

类 别：电子邮件

来件人：查明回 战略发展部部长

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

上个月我们对公司今年开设新分店的数量有个大致的设想，风华拟增加4家分店，分别在北京、天津、济南和兰州，其中兰州店是该地区的第一家店；小灶台计划在上海和北京开设第二家店；翠湖也计划在北京开设第二家店。魏总的意见是不要过于冒进，在各种条件都具备的情况下，稳扎稳打地发展我们的规模。我已经和财务部碰过了，他们拿出了一个大致规划，我希望人力资源部也配合我们做一个人力资源方面的规划，看从人力资源方面来看有哪些需求和问题。请您大致考虑一下，方面的时候和我约个时间。

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正确答案：

本题解析：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1 、我们建议贵部门（战略发展部）先提出一个集团总体的战略构想。关 于开设 新店问 题， 不止是 数量上 和资 金上的 问题， 还有 投资模 式、管理模式、营销模式等的辐射和制约。

2 、集团人力资源规划，涉及企业整体布局。涉及大的问题指企业战略、企业文化；涉及具体的问题包括产权关系有无变化（包括被动或主动引入资金）、公司治理结构的变化、管理体制的再造、组织结构的再造，都会直接影响人力资源规划。

3 、在观念上，在集团层面要做决定性的表态。即由人力资源管理提升到人力资本的观念高度，由人力资源职能性管理提升到人力资源管控的基本指导思想上。由此统领人力资源体系的再造。

4 、财务部门如果在贵部门战略性规划指导意见之下做出总体设计，对于人力资源费用控制方面会有直接的约定意义，对于高端人才及整体薪酬战略特别是长期激励设计会有非常大的帮助作用。

5 、我们理解魏总的“不要过于冒进”有两层意思，一个是整体进度把控要谨慎，第二个是准备要充分。其中，进度，包括设计与实施的进度，也包括采取一些试点方法；准备包括基本条件的准备，也包括环境氛围的营造。

6 、关于产权问题，对于人力资源规划具有直接决定关系。即：从集团发展来说，应该实行所有权与经营权的分离，也就是把董事会与总经理班子的职能和任选分开。同时，如果涉及引资兼并等问题，也需要提供一定的产权合伙等相关制度，而制度又直接涉及高端人

才及其整体薪酬的政策。

7 、关于公司治理结构的问题，直接涉及整个集团管理的决定权体制，也涉及到各方面决策人的人选，更涉及经理领导班子高管人员的选拔，涉及以后分店扩张的负责人及决策整体机制。

8 、关于管理体制，也直接关系到对于扩张问题的具体集权与分权的规定。即在管理体制定后，分店扩张的布局中还要涉及权利程度及其相关方面，这些问题直接说明不止是扩张数量的问题。

9 、在管理体制下，涉及如果决定采取集团管控的模式，其后具体的分店扩张都要在其管控模式之下操作。

10 、关于集团组织结构方面，也直接涉及分店设置的相关规定，包括职能部门与其关系及管理权力、责任、义务关系等。

11 、在企业战略、企业文化模式确定后，还要确认人力资源策略和人力资本策略，以此指导整体人力资源管理体系及其工作的开展，直接涉及分店人力资源工作的指导制度。

12 、具体落实人力资源管理各模块的总部与分店的体制与制度规定，对于整体分店扩张做出谨慎的发展进度控制及风险控制预案。

6 问答题 1分

【文件七】

类 别：电话留言

来电人：张 涛 翠湖公司人力资源部经理

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

前段时间我们分店出现好几起厨师跳槽的现象，而且都是店里的主厨，您知道他们都是公司的核心员工，离开后对我们的影响非常大，培养和招聘合格的厨师不仅成本高，而且还要耗费一定的时间，顾客数量和业绩都受到明显影响。据我私下了解，他们大都被我们竞争对手以高薪挖走，待遇方面也明显比在我们这好。我担心长此以往，会影响我们的核心竞争力，所以建议从集团层面能否出台一些特殊政策，为一些核心的、对公司发展具有重要影响的人才提供更有效的激励措施。您有空费心替我们考虑一下，随时与我联系。

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正确答案：

本题解析：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1 、不要急于考虑特殊政策，先对于整体的用人政策做一个通盘的检查，特别是从集团战略的角度做出适应战略的检查，鉴别基本规范及深度机制。

2 、同时，对外部人才市场和同行业人才管理方面做出全面深入的调查，从多方面的考察人才机制与外部环境，准确判断竞争力。

3 、应该提升观念，从人力资本的角度通盘考虑核心人才的筛选和管理，也包括挖掘人才，系统地构建人力资本存量与增量的体系。

4 、应该从激励角度通盘筹划对于人才的激励机制。包括激励机制的内外激励、物质与精神的激励等。

5 、应该从企业文化的总体辐射的角度，搭建人才施展的心理满足和发育的空间，营造师徒关系的特殊的培养机制与体系，充分挖掘人才心理契约机制。

6 、在团队管理方面，充分信任留有空间，让核心人才发挥作用。同时，可以构成人才晋升机制，锻炼和挖掘专业人才的管理才华。

7 、建立专业人才的测评体系，在工作价值评价、人员素质评价等方面，在工作说明书、岗位胜任特征模型方面，系统构建完善的规范体系。

8 、在绩效考评方面注重专业人才的特殊的考核机制。从绩效棱镜的角度，完善战略性绩效观念和方法。

9 、在薪酬管理方面，除了专门的薪酬政策和模式外，还可以考虑弹性福利计划等方式来支持对于核心人才的关心和支持。

10 、对于核心人才的支持，包括工作之外的关怀，也包括工作压力的舒缓，包括运用 EAP 方法解决各方面问题。

11 、在核心人才关联的其他具体方面，应该扩大范围，深入分析感化因素及程度，如：对于家属的关怀或调动。

12 、在专业技术人员竞限方面加强全方位的策划和布局，确保各种专业技术，带有全程的管控，也是多方面的的利益驱动。

7 问答题 1分

【文件六】

类 别：电话录音

来电人：方丽丽 中央厨房事业部部长

收件人；李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

魏总在上周的公司高层管理人员的会议中强调，以后要将中央厨房、物流中心等事业部从集团中剥离出去，成为独立核算的专业中心。我非常支持集团这一做法，我们部门的工作就是为各门店提供成品和半成品的原料，保障各门店菜品的质量，减少门店采购和后出的工作量，提高标准化程度。独立核算可以让我们各事业部门的工作更专业、更精细。但考虑独立核算的问题，我认为像我们中央厨房这样的部门没有必要在每个有分店的城市都设置分支机构，在一线城市可以继续保留中央厨房分支机构，但有些二线城市只有一家门店，如果在设立分支机构，从管理和成本上来看都不合适，不如把这部分工作划分到各门店的工作中去。我的想法不太成熟，所以我想和你一起找魏总约个时间谈谈，方便时请与我联系。

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回复内容：

1 、此问题取决于与管理体制和信息化程度。即集权与分权的程度及其模式，决定了延伸到基层的管理方式和程度，即信息化的高效系统能够协助管理力度到什么程度。

2 、这里一个首要的直接问题是先要检验下属门店和其他机构设置是否合理。判断与企业战略、布局是否有矛盾。

3 、在管理体制的基础上，要注意集团管控模式对于组织结构的影响。在财务管控型、战略管控型、运营管控型之间合理选择。

4 、实行专业中心，不等于确认其他的职能管理方式，还应该进一步确定是依托型，还是独立型的职能机构管理方式。

5 、注意组织结构设计的前提。如社会科技变化、行业变化、业务及销售变化、内部管理变化、并购等变化等等。

6 、注意集团组织结构的定位。衡量其持续增长能力核心资产能力、维系关系能力、利用资源能力等

7 、先设计好集团顶层组织结构。这些涉及到集团总部职能机构的再造问题。具体涉及到职能设计、流程设计和系统设计。

8 、组织设计的基础要素，是工作分析与评价。应该深入调查、分解各分方面任务、工作、岗位、班组、部门等组织的职责、价值等，掌握第一手素材，进而划分好组织体系，找出关键部门。

9 、制度体系要健全完善，不能单纯理解组织结构问题，没有制度支撑，组织结构就是一个虚架子。

10 、注意组织运行的反馈。关注组织有效运行的注意事项。如：功能检查、效率评定、协调关系监督等。

11 、还要从人力资源管理的其他模块角度检验组织结构的可行性。包括：招聘的方便程度、培训的组织可行、绩效的衡量可行、薪酬的支付成本、纠纷与关怀的辐射程度等。

12 、展望或开拓新的前景。如：服务功能外包、战略功能强化、总部影响力增强等。开发性设计新的组织结构及其运行机制。

8 问答题 1分

【文件五】

类 别：电话留言

来电人：魏 刚 集团董事长风华公司总经理

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

小李：

你回公司后到我办公室来一趟，我想和你讨论一件棘手的事情，你知道公司的几位副总都是在公司成立之初就和我一起打天下，有我的亲戚，也有我的朋友，实事求是地讲，没有他们就没有风华的今天。但现在的客观情况是，他们虽然忠心耿耿、任劳任怨，但能力上确实不能满足公司当前的发展要求。他们都是公司的股东，如果要让他们把职位让出来从情理上又不太合适，这件事情我考虑了很长时间也没有想出稳妥的处理方法，想听听你的意见。

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回复内容：

1 、这是一个普遍性问题，即家族性企业转型问题中高管家族人才调整问题。应该从整个集团战略性发展的思路和布局来解决人才难题。

2 、我先给您准备或介绍可供参考的同类家族企业的经验和教训，提供可以参考的一些有益指导，寻求一些借鉴思路。

3 、首先应该构建符合家族企业的企业文化，这是解决高管人事调整、使用的软实力和先决前提、条件。

4 、从集团整体战略角度分解提炼人力资源策略，根据人力资源策略要求，分析高管人才对于人力资源策略的适合度，再决定对于高管人才的策略。即不能一概否定家族高管人才的作用。

5 、高管人才管理的根本点，是产权与治理结构问题。即首先建议所有权与经营权分离，然后，构建新的公司治理结构。

6 、在新的治理结构下设计新的管理体制，把高管人才置于体制之下，寻求适合的角色和机会。

7 、高管人才问题的基础性工作是工作说明书和岗位胜任特征模型，由此发挥在规划、招聘、培训和绩效管理方面的作用。

8 、高管人才的管理要从人力资本的高度来设计，注意人力资源的存量和增量，发挥所有高存量人力资本范围人员的作用。

9 、在新的体系下，应该构建集团管控体系，寻求人力资源管控的适合模式，在其中找到高管人才发挥作用的基地。

10 、家族式高管人才，尤其特殊性，应该特别注意培训方面的磨练，尤其是从新型企业培训文化的角度，实施学习型组织，注重学习成果转化。

11 、在绩效管理方面，应该建立衡量高管人才团队管理能力，应该建立战略性绩效管理的体系。

12 、在薪酬方面实施经营者年薪制，同时布局长期激励薪酬体系，用有效的方法带领一批好的团队经营好家族企业。

9 问答题 1分

【文件四】

类 别：电子邮件

来件人：刘侃会 绩效薪酬主管

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

最近在公司内部进行的员工满意度调查结果出来了，我着重分析了与绩效和薪酬相关的部分，发现员工普遍对公司的绩效考核制度和薪酬制度不太满意，这部分得分明显低于其他项目。从开放性意见的收集情况来看，主要是当前没有量化的绩效考核体系，员工的考核结果只跟考勤和顾客投诉挂钩，当出现缺勤和顾客投诉的情况，会扣减相应员工的工资，但如果员工表现很好，却没有相应的奖励措施，优秀者和普通者的薪酬没有差别，这种情况如果长期下去，一定会影响员工的工作积极性。我考虑是否可以改进当前的考核激励模式，为每个店每月的营业额定一个基础值，超过这个基础值的部分，可以按一定比例向员工发放奖金。这个想法还不成熟，希望和您讨论一下。

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回复内容：

1 、这些调查表明该集团人力资源管理的规范化还较差，不是单纯局部 调整的 问题。 还应 该结合 基本的 规范 化进行 更加全 面系 统的调 查，以确定规范化整体部署。

2 、鉴于集团公司发展目标的需要，单纯规范化还远远不够，单就绩效和薪酬两方面也应该从战略角度规划整体发展需要，并应该结合其他模块的相关性规划全面性战略。

3 、就绩效和薪酬调查来看，应该更加全面而深入地进行，才能从根本和战略上解决问题，如绩效和薪酬的制度评价等方面。

4 、绩效和薪酬问题，不仅仅是奖勤罚懒的问题，涉及到内在的整体激励问题。而整体激励问题，又不仅仅只有通过绩效和薪酬实现和设计的，还要结合到企业文化等多方面构建整体的激励体系，全面地、有机地搭建由激励机制引导的完善的企业发展和员工关怀体系。

5 、绩效管理的基础工作需要优先加强后，再实施或规划具体的设想。基础工作主要是工作分析方面的工作说明书，而结合企业战略性问题，应该建立岗位胜任特征模型体系。

6 、建立普通全面的激励模式，包括内外激励，物质与精神激励，个人与组织激励等方面。普通激励模式的关键是动机分析。

7 、设计战略性的激励模式，主体上要关注长期的（薪酬）激励模式。引进经营者年薪制、股票期权、期股制度、员工持股计划等方式。

8 、设计具体的激励模式要考虑各个激励主体的特点，尤其要考虑各种团队绩效与薪酬建设工作。做好不同类型团队的绩效和薪酬，包括跨国团队的战略性绩效与薪酬激励体系。

9 、设计绩效管理体系的时候，从绩效棱镜和 KPI 原则角度作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。

10 、在细节的绩效指标体系中，应该完整切实地引入战略性绩效指标体系，如：关键绩效指标 (KPl) 、岗位职责指标 (PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指标(NNl)等。

11 、结合集团发展需要，应该在长期薪酬激励的基础上，设计弹性福利计划，提升福利方面对于整体激励和企业文化的辅助作用。

12 、在绩效及薪酬的主体设计构思中，应该注意与招聘、培训等模块的相关整体联系，包括涉及企业社会责任问题的提出。

10 问答题 1分

【文件三】

类 别：电子邮件

来件人：梁天田 培训主管

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

最近我一直在考虑我们集团培训模式的问题，我们当采取的是分店自主培训模式，这种方式易于操作，但很难保证培训结果的一致性，另外由于培训资源比较分散，也难以确保培训质量。我研究了其他一些大型餐饮集团的做法，发现其中有很多企业都成立了自己的培训中心或培训学校，由集团统一招聘新员工，通过统一培训后再分配到各连锁分店，我认为这个模式很适合风华。这个方案除了涉及培训，可能还会涉及到招聘方案的改变，我想听听您的想法。

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回复内容：

1 、此件不仅仅是培训本身问题，涉及管理体制。应该首先界定管理体制中集权与分权的管理体制的模式。即集团总部与分（子）公司的权利分配关系。

2 、鉴于企业发展到现在状况，应该考虑企业集团管控问题，选择适合企业发展的管控模式。

3 、鉴于连锁店的模式，实行统一培训以成为必然、必须，不是是否适合的讨论了，只是根据管控模式再细化了。

4 、根据不同企业战略、企业文化模式选择不同的人力资源策略和企业培训文化，同时，辅助企业文化发展阶段更好地判断本企业的适合方式。

5 、应该考虑到员工的职业生涯发展需求，兼顾组织职业规划的需求，设计在职业规划指导下的培训与开发体系。

6 、在制度层、资源层、运营层搭建培训模型，在培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估环节完整的构建培训一系列程序步骤。

7 、以企业大学模式开展整体设计，关注企业大学的企业性、战略性、自主性和针对性，从内向型转向外向型的创办定位，从指导型向战略综合型的发展组织模式。

8 、从学习型组织的角度，构建五项修炼的重要因素，并注意组织学习力的构建，从实际效果把握企业大学的实质。

9 、注意依据岗位职责和胜任特征来构建学习内容。并以培训各种制度将培训工作及管理方面固化下来。

10 、注重培训成果转化，全面设计和把控培训成果的应用计划、实施、监控，注意各方面辅助在转化中的作用。

11 、注意与招聘、绩效等方面的一体化相关，符合总体要求，全面提升招人、育人、管人的流程、方法一体化。

12 、注重人力资本理论及实践在人力资源实务中的作用，发挥人力资本的各方面作用，提高人力资本存量和增量。