企业人力资源师一级《综合评审》真题精选10

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1 问答题 1分

综合题

1.一、全国统一鉴定国家职业资格一级企业人力资源管理师论文选题范围

1．××集团公司总部组织机构设计及其功能定位。

2．××公司人力资源部（也可以选择其他部门）经理胜任能力素质模型构建研究。

3．双通道职业阶梯下的员工培养模式研究。

4．××公司研发部绩效考评指标体系设计研究。

5．××公司股票期权（或者期股）激励计划研究。

考生可在以上五个题目中任选一题。

二、论文写作要求

1．根据原劳动保障部有关文件要求，“选题应根据国家职业标准要求，参考培训教程，同时结合考生所在单位或有关行业实际工作的情况自行拟定”，考生如没有围绕实际工作进行探讨，属于选题偏大。因此，要求考生必须进行实际调查研究，收集第一手资料，给出研究方法和研究过程，并要求用数据、图表来支撑立论，如未给出研究方法和过程，也没有数据、图表来支撑，将判为不合格。

2．论文必须由考生独立完成，不得侵权、抄袭，或请他人代写。按照学术要求，考生摘抄来的任何一句话、任何一个数据都必须加以引注，原则上按照抄袭 200 字以上及摘抄未加以引注的视为抄袭，将判为不合格。

3．考生应严格按照规定的论文选题范围撰写论文，选题代表论文方向，考生可围绕选题自拟副标题，提交的论文应符合撰写和格式要求，否则视为不合格。

三、论文撰写格式

（一）论文撰写要求

1．必须由考生独立完成，不得侵权、抄袭，或请他人代写。

2．论文字数原则上职业资格一级不少于 5000 字。

3．论文所需数据、参考书等资料一律自行准备，论文中引用部分须注明出处。

4．论文一律采用 A4 纸打印，一式三份。

5．考生应围绕论文主题收集相关资料，进行调查研究，进行科学实践，得出相关结论，并将研究过程和结论以文字、图表等方式组织到论文之中，形成完整的论文内容。

6．论文内容应做到主题明确，逻辑清晰，结构严谨，叙述流畅，理论联系实际。

（二）论文格式要求

1．论文由标题、署名、摘要、正文、注释及参考文献组成。

2．标题即论文的名称，应当能够反映论文的内容，或是反映论题的范围，尽量做到简短、直接、贴切、精炼、醒目和新颖。

3．摘要应简明扼要地概括论文的主要内容，一般不超过 300 字。

4．注释是对论文中需要解释的词句加以说明，或是对论文中引用的词句、观点注明来源出处，注释一律采用尾注的方式（即在论文的末尾加注释）。

5．论文的末尾须列出主要参考文献的目录。

6．注释和参考文献的标注格式为：

（1）图书：按作者、书名、出版社、出版年、版次、页码的顺序标注。

（2）期刊：按作者、篇名、期刊名称、年份（期号）、页码的顺序标注。

（3）报纸：按作者、篇名、报纸名称、年份日期、版次的顺序标注。

（4）网页：按作者、篇名、网页、年份日期的顺序标注。

（三）注意事项：参加论文答辩补考的考生，补考时须重新撰写论文。

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正确答案：

本题解析：

答案：双通道职业阶梯下的员工培养模式研究摘要：为适应建设创新型企业的要求，促进员工多元化发展，根据个体的不同，进行科学、合理、有针对性的培养，建立科学、高效的员工培养模式对于企业显得尤为重要。企业在探索建立适合的人力资源机制时，应以岗位职级体系为基础，以能力与绩效为核心，搭建企业员工职业发展“双通道”的人力资源平台。本文通过探究和学习国内外“员工职业发展双通道”的理论与经验，从理论基础出发，分析员工双通道培养模式的优势以及在实施中的问题，结合企业的实际需求，提出相应的解决方案，设计出科学、高效，经济效益与社会效益统一发展的职业培养体系，为企业的可持续发展提供源动力。

关键词：人才双通道；绩效考核；晋升；激励

一、前言

（一）国内外研究现状

有关员工职业生涯管理的研究，始于 20 世纪 50 年代的欧美国家。一些学者认为，建立员工职业发展通道，可保证员工的稳定性，激发员工的工作潜力，实现企业和员工的可持续发展。

最早的职业生涯管理模式，由于自身的局限性，只能在一些性质比较单一的组织中实行，是单一的职业发展通道模式。为了消除单通道存在的缺陷，许多企业开始为员工设计双通道的职业发展路线，即管理通道和专业技术通道。近年，这种双通道的职业发展模式十分流行。

最典型的案例是美国的 3M 公司，该公司的职业双通道制表明，技术人员与中级管理层的报酬和地位应该是相当的，并且研究人员可以晋升到公司科学家的职位，且该职位的重要性与技术主任相当。此外，3M 公司创设了“主管科学家”的头衔作为一项激励机制，而这一职位级别与公司副总裁相当。

国内有关职业生涯管理的研究起步较晚，始于 20 世纪 90 年代。陈劲、徐笑君（1999）介绍了职业发展通道与职称评定的相关理论，并针对研究开发人员职业发展通道引进和使用等方面的问题提出了相关的建议[1]。饶征、彭青峰和彭剑茹（2004）认为，为员工开辟多重职业发展通道，并建立相应的任职资格管理制度来保障职业发展通道的实现，促使优秀的员工走向专业化发展的道路[2]。张则瑜（2006）对员工职业发展通道设计的认识、具体操作步骤、相关问题及注意环节进行了全面的总结和分析[3]。随着对职业发展通道认识的不断深入，不少学者在原有基础上对职业发展通道进行改革创新。当然也不乏许多国内企业进行的先验性探究。在我国，华为是最先开始双通道模式设计与应用的，在借鉴英国模式的基础上，设计出了著名的“五级双通道”模式。这些大胆的尝试与革新都为进一步探究双通道模式奠定了坚实基础，也为企业的转型与可持续发展提供了强大动力。

但是由于缺乏系统的理论作为指导，国内关于职业发展通道的研究仍处于探索与实践阶段。国内研究者仍需借鉴国外的实践经验和研究成果，并结合国内发展情况，更深入的研究国内员工的职业发展通道。

（二）研究意义

1．必要性研究

传统的职业发展阶梯是单一的管理发展通道，员工若想提高薪酬，就必须依赖管理职位的提升。单一的发展阶梯会对企业专业技术人才的晋升、发展造成严重阻碍。当今移动互联网数据业务迅猛发展，消费者的需求不断攀升，给企业的生存与发展带来发展机遇的同时，也带来了巨大的压力和前所未有的机遇和挑战。此外，员工职业生涯管理是新的企业环境下人力资源管理的重要模块，然而，员工职业生涯管理在实践中仍普遍缺少规范有效的操作技术。

因此，建立双通道员工职业培养模式成为当前亟须解决的问题。

2．重要性研究

在科技竞赛和人才竞争的今天，企业只有实施人才战略和创新战略，才能在激烈的外部竞争环境中获取更多的发展机会。双通道职业发展模式为员工提供了多样化的发展机会，帮助员工充分挖掘自身潜力、特长，让员工时刻保持积极性、创造性和竞争性并实现自我价值。对于企业而言，这一发展模式丰富了企业用人培养人才的方式，促使员工将个人的事业与企业的发展结合起来，进而为企业留住人才。

二、“双通道”职业发展模式概述

（一）双通道职业发展模式

双通道职业发展模式中的管理通道是指员工通过承担更多责任，一步步实现职位晋升，沿着这条道路成为高级管理人员。专业技术通道是指员工通过在专业岗位上的技术及经验提升，渐渐上升至高级技术职位。

这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设计的同时，也为专才另外设计了一条职业发展的通道，既满足了大部分员工的职业发展需要，也满足了专业人员的职业发展需要。

（二）双通道职业发展模式理论基础研究

1．事业成熟曲线理论

事业成熟曲线理论中，企业工作人员的工作技术水平随工作时间而发生变化，同时也与薪酬收入相挂钩。薪酬水平取决于两方面因素，一是工作经验年限和实际的工作能力；二是是否接受过正规教育和训练水平[4]。因此，经验和知识对员工的发展起着不可替代的作用。

2．职业生涯周期理论

在萨柏的职业生涯周期理论的基础上，我国学者把职业生涯分为输入阶段、输出阶段、淡出阶段三个阶段。其中，输入阶段是指对信息、知识与经验的输入；输出阶段是指对知识、智慧、服务及其它产品的输出；淡出阶段是指员工调整心态，迎接变化，培养新一代有自信、有创造、有魄力的年轻人。淡出阶段更加符合我国企业员工职业生涯的特点。

3．国外双轨制理论

国外企业在实行双轨职位晋升制时，遭遇到了许多困难。同一等级的管理人员与技术人员，管理人员在人们心目中的地位要比技术人员高；技术轨道往往成为失败的管理人员隐退栖身之地[1]。为了克服偏见，企业对技术轨道上的晋升要实行严格的考核，在企业内要形成尊重知识、尊重人才的文化氛围。同时，双轨职业晋升制向多轨职业晋升制的转变也为专业人员的职业发展提供了更大的空间，这些理论都为我国双通道职业发展模式提供了宝贵的经验。

（三）“双通道”职业发展模式的建设条件

1．进行职位分析

进行职位分析是对职位的基本信息进行有效分析和准确描述，确定各职位的工作内容、工作标准、基本功能。该项工作的主要目的是为从事各职位的候选人确定筛选“底线”。

2．记录基本的素质评定测评结果

通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进行全面了解，结合职位分析的结果，为员工设计职业规划。此外，应根据测评内容来选择测评的工具，并将不同测评工具测评的结果进行对比验证。

3．建立员工培训与开发体系

通过实施系统而有效的培训，潜移默化中改变员工的工作态度、工作行为，使员工能够在自己现在或未来所从事的职位上达到组织的绩效要求。

4．制定完善的人力资源规划

根据职位特点、现有人员分布状况和层级结构，拟定不同通道的晋升规划方案，同时要合理、有效地进行职位梯队建设，根据现有人员的整体状况，制定“接班人”筛选和替代计划，以满足企业不同时期的人才需求。

5．制定完整有序的职业生涯管理制度

组织在提供职位信息前，首先要明确地阐述组织的职业生涯管理理念，双通道建设的实施步骤、以及不同通道的晋升原则。

三、对“双通道”发展的模式分析

（一）双通道发展模式的优势分析

员工经面试合格成为正式员工后，主要从两个方向实现职业生涯发展。一是随着专业技术能力的提升，初学者在技术通道上逐级上升，成为企业的专业骨干、精英、资深专家甚至业内权威；二是随着工作时间的增长和经验、能力的积累，在管理通道上也会有相应的发展，表现为职位的晋升，从基层主管到中层、高级主管，甚至荣升为高层领导。在两个通道中，同一等级的管理人员和技术人员在地位上平等，从而保证了组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员[4]。

（二）双通道发展模式的劣势分析

虽然双通道发展模式既带给了员工职位上的晋升，又为企业带来了高质量的人才，但不可否认的是，该模式在发展过程中仍然存在一系列的问题。

1．员工参与度不高

有些部门的员工，由于得不到足够的重视，导致他们在职业发展之路上四处碰壁，晋升很缓慢。享受不到双通道发展模式带来的优势会使员工丧失积极性和参与性，最终使其自身的创造性难以得到发挥，也使企业丧失了宝贵的无形资产。

2．职位设置混乱

双通道之间职位界限不清，员工（特别是管理层与技术层）经常会出现政出多门的现象，既不利于部门之间的和谐相处，也不利于工作效率的提升。同时，职位设置不清晰会成为员工晋升道路上的障碍，出现双通道交叉混乱，不利于员工的长远发展。

3．绩效考核标准不科学

绩效考核标准不科学主要体现在绩效考核标准不全面，没有针对性，不能满足职位的需要，也不能发挥出应有的效果。绩效考核是对员工工作成果的鉴定，绩效高的员工通常晋升快，得到的报酬更多。然而，很多企业的绩效考核标准缺乏科学性，这在一定程度上会打击员工的积极性，阻断员工的晋升之路，使双通道模式的运行受到阻碍。

4．晋升困难

晋升困难表现为晋升渠道复杂，程序和手续繁多，操作赘余。这些在申请、考核、审批阶段出现的问题使晋升成为空谈。

四、健全双通道发展模式的对策分析

围绕员工职业发展“双通道”管理制度的目标，以及现实中“双通道”模式所存在的问题和阻碍，我们提出以下建议和措施以资借鉴。

（一）发展双通道模式建立在以人为本的基础上

很多企业从岗位的角度来延伸发展通道或从薪酬角度来划分员工，解决高层岗位稀缺和提高优秀人才薪酬水平的问题，但是这些方式本质上是将员工视为成本或将员工置于物的被动状态，并没有突破原有的人力资源管理模式[3]。因此，发展双通道模式要建立在以人为本基础上，认识到双通道发展模式将人力资源管理由以岗位为基点拓宽为以岗位和员工为基点，不仅仅是解决薪酬问题的发展模式，而且是对单纯以岗求人框架的突破，是企业人才评价体系的重新构建。

（二）建立组织保证体系，加强宣传培训

企业成立员工职业发展“双通道”管理及考评领导小组，指导职业发展“双通道”管理及考评，提供管理及考评的组织保障。领导小组下设办公室，办公室设在企业人力资源部，明确目标、落实责任、确定流程和操作办法，保障员工职业发展“双通道”顺利开展。此外，企业还可以通过广泛开展座谈会、资料调研、访谈调研、问卷调研、动员会、培训、宣传报道等方式充分吸收员工的建议和意见，同时做好员工职业发展通道建设的辅导动员，让广大员工充分认识到开展员工职业发展“双通道”建设的目的和意义。通过多形式采集信息，分析汇总形成企业员工职业发展体系建设调研报告。

（三）建立员工素质测评体系

在企业人力资源管理中导入职业发展潜质测评体系，通过前期调查，构建胜任素质模型，选择合适的测评工具，对员工的生理素质、心理素质、职业兴趣、知识素质及职业能力等方面进行测评。同时，按员工能力水平进行分类，形成员工素质测评报告，为实施企业员工职业发展规划提供可靠依据，达到人岗最佳匹配，提高人力资源配置效率。

（四）设计员工职业发展“双通道”

在企业人力资源管理中导入职业发展通道，让员工可以在同一序列内纵向发展和不同序列间横向流动，从而使员工正确认识和把握规划职业生涯的发展方向。具体可以做到：

1．职业发展“双通道”是人才培养工程的主框架，突出关键岗位和核心人才价值。职业发展通道设计根据企业特点，导入职级序列管理方法。职级序列分类是基于技能职位、岗位的专业归属，将企业全部岗位划分为技术专家类、生产技能类、技术管理类、专业管理类和辅助类五个职级序列。

2．五种职级序列对应于企业全部岗位，每一种职级对应相应的绩效奖金系数。

（五）构建信息网络平台、完善配套管理制度

1．结合人力资源现状，进行长远考虑，将短期目标与长远目标相结合，构建企业信息平台、指定统一的多专业发展通道制度发布标准，确定全面导入岗位职级体系过渡期的原则、规范及管理方法，明确目标和流程，保障岗位职级体系管理的深入开展。

2．建立基于业绩考评的日常晋升和以综合积分为基础的破格晋升机制等管理制度，采用日常晋升和破格晋升相结合方式，设计、完善和运用岗位职级体系。

（六）实施“纵向发展畅通”和“横向发展互通”

1．建立员工职业发展提升规划书。在职业发展通道主框架设计基础上，梳理职位族职位及职业发展矩阵，制定企业员工职业发展手册，指导岗位轮岗、培训和晋升；完善职业发展提升规划书，为企业人才选拔、干部任用、专家聘用工作提供依据。

2．设置岗位轮换及评优体系。岗位轮换是企业内有组织、有计划、定期的岗位调整，给员工提高技术和全面熟悉企业的机会，根据职业发展不同阶段，实行岗位轮换制，并利用评优体系评选优秀员工，借助评优过程推动员工职业发展。

3．推行岗位薪点工资制。打破工资分配平均主义局面，即由原来的岗位技能工资改为以岗位薪点工资为主的绩效薪点工资制，充分体现收入与能力、贡献挂钩的激励作用。

4．纵向畅通是在每个职系中形成有层次、有梯度、衔接合理的岗位序列，使人才有一个不断向上成长的空间；横向互通是在各职系间打造多岗位层次高度相同的平台，相互间可进行职业转换，员工能根据特长和愿景，明确职业发展方向。实施岗位职级体系的“纵向发展畅通”和“横向发展互通”，有利于人择其岗、人尽其才，有利于员工通过不同职系进行交流并得到培养和锻炼，成为全面复合型人才。

五、结语

构建企业员工的职业发展“双通道”是一种追求精益求精的系统工程，建立以科学发展观为指导，以企业发展目标为导向、工作流程规范、管理过程顺畅、评价体系科学、考核指标清晰、操作方法简便的企业员工职业生涯管理系统，需根据企业的自身情况，参照外部环境的变化发展，进一步健全人才评价及应用制度，完善培训、考核、使用、待遇、发展一体化的激励约束机制，建立员工成长多元化发展平台，促进员工立足岗位成才，实现人力资本的保值增值和与企业的共同发展。

2 问答题 1分

醇美酒业集团有限公司成立于1955年，是一家历史悠久的酒业公司。企业年产值3亿元，员工人数680人。以前主要生产终端零售价在150元—230元的中档次的“醇美100年”的白酒产品。产品分为浓香型和酱香型两大系列。

醇美酒业的管理模式是扁平制管理方式。以往的营销模式主要是升级代理销售制，产品主要销往全国18个省份。为了向其他空白市场拓展，已在产品质 量，产品系列，产品包装等方面做了很多改进，目前，产品系列更加丰富，有单一的中档酒，增加为集中档，中高端和中低端产品为一体的产品体系。

你是曾元，刚刚上任的人力资源经理，受命于企业关键转型期。董事长兼总经理李斌非常重视人力资源工作，对你的期望值也很高。

集团非常重视人力资源管理工作，领导特意把你(曾元)调到人力资源部担任总监。你是资历比较老的员工，专业经验很丰富。目前企业在关键岗位急需 一批有同行业工作经验的分公司管理人员，营销区域主管以及相关配套人员，以尽量缓解因企业人力资源存量不足而带来的人才荒。人力资源部下设招聘，薪酬，绩 效，培训和劳动关系五位主管。

现在是2015年5月17日下午14：00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文 件，17:00您还要赶往飞机场，赴外地处理一个非常紧急的事情，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3个小时里，没有任何人来打扰您。好，现在 可以开始工作了，祝您一切顺利!

【任务】

请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个文件的处理思路，并作出书面表达。

具体答题要求是：

1、 请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。

2、 在处理文件的过程中，请认真阅读情景和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。

3、 在处理每个具体文件时，请重点考虑一下内容：

(1) 需要手机哪些资料;

(2) 需要和哪些部门或人员进行沟通;

(3) 需要您的下属做哪些工作;

(4) 应采取何种具体处理方法;

(5) 您在处理这些问题时的权限和责任。

4、问题处理可能出现不同的情况，针对不同情况都要给出相应的处理方法。

【公文一】

类别：电话录音

发件人：李武董事长兼总经理

收件人：曾元人力资源部总监

日期：5月17日

小曾：

现在已是5月下旬了，距离十月前及新年、春节前的销售旺季已越来越近。

我在前几天召开的各部门经理会上给各位部门经理分配了任务，想让大家回去后对各个部门的下属透个信，看看下属中有哪些人愿意去东北市场去闯一闯。相关待遇与补助标准均较本地相同岗位至少高出30%。

但大家的反馈却出乎我的意料：几乎所有人均以种种说法表明了自己不愿意去外地工作的理由。这种在企业内部如此大范围存在人才难以实现横向调动的情况，说明了我们在整合性人力资源存量方面的局限。

我希望你在目前应抓实最核心、最紧迫的工作：抓紧招聘最好的有同行业工作经验的分公司管理人员、营销区域主管以及相关配套人员。希望你通过短时实用性培训，争取在八月初能将培训达标人员派驻到东北供职。

下周我将再次召开中层管理人员工作会议，将重点商讨和布署新开辟市场的相关准备工作。我希望在此之前能听到你详细的工作汇报。

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正确答案：

本题解析：

【公文一】

类别：电话录音

发件人：李武董事长兼总经理

收件人：曾元人力资源部总监

日期：5月17日

小曾：

现在已是5月下旬了，距离十月前及新年、春节前的销售旺季已越来越近。

我在前几天召开的各部门经理会上给各位部门经理分配了任务，想让大家回去后对各个部门的下属透个信，看看下属中有哪些人愿意去东北市场去闯一闯。相关待遇与补助标准均较本地相同岗位至少高出30%。

但大家的反馈却出乎我的意料：几乎所有人均以种种说法表明了自己不愿意去外地工作的理由。这种在企业内部如此大范围存在人才难以实现横向调动的情况，说明了我们在整合性人力资源存量方面的局限。

我希望你在目前应抓实最核心、最紧迫的工作：抓紧招聘最好的有同行业工作经验的分公司管理人员、营销区域主管以及相关配套人员。希望你通过短时实用性培训，争取在八月初能将培训达标人员派驻到东北供职。

下周我将再次召开中层管理人员工作会议，将重点商讨和布署新开辟市场的相关准备工作。我希望在此之前能听到你详细的工作汇报。

解题思路：

一、完全执行领导指示

1 领导指出的现象反映了我们在人力资源和企业文化方面的严重缺陷，必须尽快调整和改正，适应市场发展的需求。

2 进一步从多角度、多方面了解不去东北的原因，会同各方相关人士商讨系统对策。

3 深入分析我们在整合性人力资源存量方面存在的问题，会同不去东北的问题全面讨论解决方案。

4 认真对待原来集团重视人力资源工作的背景，即“以尽量缓解因企业人力资源存量不足而带来的人才荒”。切实做出系统的应对方案。

5 认真研讨开拓新市场中人才需求与供给的综合平衡，做出充分的分析和预测。

6 在综合平衡的基础上，做出人力资源规划，落实集团开拓市场的战略需要。

7 在落实人力资源规划中，应该系统地研讨和制定各种激励机制，包括薪酬长期激励形式和绩效激励措施。

8 注意开拓市场中的项目团队方面的建设，设计创新、合理的组织结构和各种激励等模式。

9 从企业文化角度深化归属感、忠诚度，从而营造自愿服从组织分配的气氛和主动开拓的机制。

10 在统筹的各方面部署确定后，系统地编制有效的培训计划，快速提升人才水平，适应市场要求。

11.1 从外部直接聘用去东北及各地人员。

11.2 从内部选配派往东北及各地工作人员。

12.1 做好整体外派人员准备计划。

12.2 对于服从人员给予相应的、有力、有效的支持措施。

12.3 对于不服从的人员给予相应的惩处和记载。

13 制定各种组织实施方案。

14 制定整体及项目团队评估方案

15 制定风险防控及日常监控方案

二、克服困难尽量做好

三、有很多困难等等看看再说吧

【公文二】

类别：电子邮件

发件人：孙娜招聘主管

收件人：曾元人力资源部总监

日期：5月16日

曾总，你好!

前一段时间人力资源部根据公司的决定招聘了一批应届本科毕业生。这些毕业生中按专业划分，有营养学专业的，工商管理专业的，还有市场营销专业 的;按学科划分，有文科的，也有理工科的;按性别划分，有男生，也有女生;按性格划分，有内向性格的，也有外向性格的。按照专业对口、人员岗位相互匹配的 原则，准备把他们分别安排到技术部，销售部、生产部和经理办公室。然而，有的学营养学的毕业生不愿意去技术部，学工商管理专业的不愿意去总经理办公室，学 市场营销专业的不愿意去销售部。这就造成了专业与就业，个人特质与岗位匹配的错位现象。于是，有的理工科毕业生不愿意去生产部，却愿意去总经理办公室，认 为在那里可以经常接近领导有利于个人升迁;有的内向型性格的毕业生却愿意去销售部，认为可以获得出差的机会，收入也不会低。而各部门对于毕业生既有争抢 的，也有推诿的，乱象丛生。我刚调到人力资源部工作不久，没有经验，希望您帮我那个主意!

【公文三】

类别：便函

发件人：杜飞培训主管

收件人：曾元人力资源部总监

日期：5月16日

曾总，您好!

我们集团总部在国外引进几套先进的酿酒设备，设备即将运抵，技术部准备选派5名技术人员出国学习设备的操作使用方法，但首先要语言关，尽管这5 名人员已具备了一定的英语基础，但若涉及到熟练对话，尤其是将牵涉到专业英语更加力不从心，因此，英语培训的必要性和迫切性尤为强烈。我们之前选择了一家 培训机构，已对5名技术人员进行了3个月的外语培训，但由于缺乏培训前、培训中、培训后的评估，培训效果很不理想。

技术部决定安排他们去外语学院参加外语强化培训，培训时间同为3个月，每人费用为9000元。这项计划已经上报人力资源部。课时刚刚得知，财务部不同意支付培训费用，理由是是像没有上报外语培训经费预算。希望您出面调一下。

【公文四】

类别：电子邮件

发件人：刘倩绩效主管

收件人：曾元人力资源部总监

日期：5月16日

曾总，您好!

我有一个问题需要向您反映：今年第一季度我公司对上一阶段的工作情况进行了绩效考评，总体来看员工都能接受考评结果，但是质检部有两名员工很不满意，他们认为自己平时工作表现不错，但绩效考评所依据的是绩效结果型考评，于是质检部的考评的结果就很糟。

需要向您说明的是，质检部员工数量比较少，但是在绩效考核过程中，我们仍然采取正态分布的考评方法，强制地把员工划分为优，良，中等，合格，不 合格级别。考评结果出来后，这两名员工的工作积极性明显下降，已经考虑调转到其他部门去工作。您知道，质检部需要经验丰富和责任心强的员工。为此我做过说 服工作，但是没有效果，我想与您商量一下如何解决这个问题。

【公文五】

类别：便函

发件人：王冬薪酬福利主管

收件人：曾元人力资源部总监

日期：5月16日

曾总，您好!

我们公司经济效益一直不错，员工固定薪酬也比较高，但最近发现销售部员工的工作积极性不高，任务完成的不好，据初步分析这可能与薪酬结构有关 系。销售部员工的固定薪酬部分占薪酬总额的85%，福利及浮动薪酬部门占薪酬总额的15%。根据外部市场薪酬可比性调查的统计分析，我们公司销售人员的薪 酬水平及固定薪酬的数额及比例在市场上处于75分位，但员工对薪酬满意度并不高，工作状态也较涣散。根据我们的分析，这可能是由于固定薪酬比例偏高而绩效 浮动薪酬比较偏低的缘故。因为绩效工资偏低，会使薪酬的激励作用降低，炸在一定程度上会削弱销售部员工的工作动力。我把情况汇报给您，希望听取您的意见。

【公文六】

类别：电子邮件

发件人：孙娜招聘主管

收件人：曾元人力资源部总监

日期：5月17日

曾总：您好!

我最近统计了截止今年2月份以来的员工离职情况，我觉得情况比较严重，所以提前跟您汇报一下。公司上半年来业务下滑，发展趋势不容乐观。员工的 离职率，尤其是技术人员的离职率逐年增加，今年情况格外严重，和去年同期相比，公司总体的离职率有4%增至8%，技术人员的离职率由6%增至18%，而高 级技术人员的离职率更是达到了历史的最高点，约为25%左右，此外，在公司工作5年以上的销售人员的离职率也是明显上升。

在离职原因访谈中，大部分离职人员都称是由于身体或家庭等方面的原因离职，但我觉得离职访谈的结果并不能代表真实情况。我们公司的技术性专业性 保密性比较强，如果技术人员离职在就业，很有可能去了其他酒业公司，我私下了解到的情况也是如此，这对公司而言是双重打击。由于降低离职率涉及的因素很 多，目前的情况比较紧急，希望您尽快给予明确指示。

【公文七】

类别：电子邮件

发件人：孔丽劳动关系主管

收件人：曾元人力资源部总监

日期：5月17日

曾总，您好!

我们公司劳动纪律抓得很严，一直没有发生过较大的安全生产事故。但今天酿造车间主任突然给我打来电话说，酿造车间的小王和小孙虽然缺少实际工作 经验，但平时工作态度端正，积极肯干。可是昨天下午他俩趁车间主任不在，在工作时嬉戏打闹，很多工友善意劝告他们不听，结果不慎将刚刚进口的酿酒设备的关 键部件损坏，据了解，再从国外新发配件至少需要两个星期，直接费用约5万元人民币，如果加上停工造成的间接损失，经济损失至少也得在50万以上，车间主任 请人力资源部对此事件作出处理。

根据我的初步了解，情况属实，但是小王和小孙认错态度很好，并愿意吸取教训并保证改正。我个人认为，按照劳动规则应当解除与小王和小孙的劳动关系。如果确实需要解除与小王和小孙的劳动关系，是否需要提前告诉他并支付经济补偿金?

【公文八】

类别：便函

发件人：刘林勾兑车间主任

收件人：曾元人力资源部总监

日期：5月17日

曾总，你好!

勾兑车间多年来一直是公司的先进生产集体，但最近勾兑车间却因产品质量不合格屡屡受到批评。勾兑车间也为此总结经验教训，积极努力改善工艺，但效果并不明显。

我与勾兑车间员工共同分析后认为：近年来我们公司生产新工艺的更新速度远快于员工的接受能力，因此很多员工感到力不从心。虽然每次生产新产品之 前技术部都对勾兑车间员工进行培训，但因时间仓促，工人尚未熟练掌握技术就立刻投入生产，这是导致产品质量不合格的主要原因。另外，工人目前的薪酬制度的 岗位薪酬制，即依据岗位定薪的一岗一薪制，原本具备较强学习能力和发展潜力的工人由于和大家拿同样的薪酬，因此学习技能的欲望也不强。我希望能根据勾兑车 间工人的实际工作需要给提供系统使用的技能培训。

【公文九】

类别：电子邮件

发件人：刘倩绩效主管

收件人：曾元人力资源部总监

日期：5月17日

曾总，你好!

根据发展规划，我们公司准备在下半年实施目标管理绩效考核方案，从本月初要求各部门负责人和员工一起制定员工下半年的工作目标管理绩效考核方 案。按计划这项工作应该在本月15日前完成。然而，我与人力资源部的同事对这项工作进程检查后发现，全公司10个部门中只有4个部门完成了绩效考核方案制 定，多数部门没有着手绩效考核方案制定。我们督促各部门加快工作进度，但是这些部门负责人说员工抵触情绪很大，工作不好开展。我很着急，想请您过问此事。

【公文十】

类别：便函

发件人：孔丽劳动关系主管

收件人：曾元人力资源部总监

日期：5月17日

曾总，您好!

包装车间的一名员工平时工作表现不错，但最近因为加班费问题曾经向所在车间、生产部和人力资源部反映情况。生产部和人力资源部进行了调查，并上 报了主管领导，根据主管领导的批复，对这名员工给予了正式答复。但是这名员工不同意处理意见，已经向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，仲裁委员会已经受理申 请，并向我公司发出答辩通知。应如何处理，请您指示。

3 问答题 1分

【文件十】

类 别：电子邮件

来件人：蓝 天 劳动关系和招聘主管

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

按照您的要求，我对各公司的离职率进行了分析。比较发现，小灶台公司的离职率为12%左右，远低于集团30%的平均离职率水平。我觉得有必要对小灶台公司的管理经验进行深入分析，并在集团范围内推广，特别是在当下招人和留人都比较困难的情况下，此举不仅有助于我们降低离职率和用工成本，而且对集团的长远发展也具有非常积极的意义。具体是否有必要进行分析、如何分析以及如何推广，还请您指示。

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回复内容：

1 、小灶台公司的离职率低的经验对于集团及其其他分公司是否有借鉴意义，还需要认定；而他们的经验是否能够成为或替代集团流失的根本解决办法也是一个需要认真探讨的问题。

2 、离职率低的情况，有主观努力，也有客观机会，还要偶发巧合，所以不能够单凭结果来说明过程和行为中的经验，应该深入分析、筛选确实的经验和借鉴内容再推广。这两点（和上一点）是一个效度的问题。

3 、做好流失率的计算。即如：员工总流动率＝某时期内员工流动的总数／同期的员工平均人数 X100 ％；员工流失率＝某时期内某类别流出员工数／同期期初员工总数 X100％。

4、细化深入分析流失率。即如：按照流动原因和具体类型计算的流动率，通常有以下几种：

（1）主动辞职率＝某时期内主动辞职的员工总数／同期的员工平均人数 X100％

（2）被动离职率＝某时期内被动离职的员工总数／同期的员工平均人数 X100％

（3）员工辞退率＝某时期内因某种原因被辞退的员工数／同期的员工平均人数 X100％

（4）员工留存率＝某时期内某类别在职员工数／同期期初员工总数 X100％

或者：

员工留存率＝1 一员工流失率

5、编制员工流动率定期调查表。如：

（1）企业工作条件和环境方面的因素。（2）员工家庭生活方面的影响因素。（3 ）员工个人发展方面的影响因素。（4 ）其他影响员工流动的因素。上述四个方面所涉及的各种因素，通过适当的归 纳概括，可以构成影响企业员工流动率的基本变量，成为企业定期进行统计调查的主要依据。

6、注重员工变动率主要变量的测量与分析。如：

(1)对员工工作满意度的测量与分析评价

(2)员工对其在企业内未来发展的预期和评价

(3)员工对企业外其他工作机会的预期和评价

(4)非工作影响因素及其对工作行为的影响

(5)员工流动的行为倾向

7、注重员工流动率的其他分析方法

(1)对自愿流出者的访谈及跟踪调查

(2)群体批次分析法

(3)成本收益分析法

(4)员工流动后果分析

8 、事实上，有许多远比员工的薪酬结构和水平更能影响企业员工流动的变量，（这是因为薪酬并不是留住员工的最根本条件）。在现实条件下，企业员工跳槽更多的是看重新岗位的工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工工作，以及拥有更好的工作环境等。

9 、在招聘、流失等问题上，既要看到吸引留住人才的角度，也要注意人工成本的界限，掌握好二者的平衡。

10 、构建一个良好的企业文化环境和氛围，是减少流失，增强招聘竞争力的有效手段。要在文化融合等深层次开发新办法举措。

11 、注意直接性的员工关怀工作，特别在减少一个工作压力，使用EAP 等方法上面多下功夫。

4 问答题 1分

【文件九】

类 别：电子邮件

来件人：谭 丽 客户服务部部长

接受人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

以往的工作经验来看，不同的细分客户有不同的价值追求，有的客户对价格敏感，有的客户则更关注服务质量。针对风华集团以客户需求为导向的服务方向，我们部门想新设置一个客户数据分析的岗位，其主要职责定位是结合客户数据资源和客户特点进行客户细分，再结合人口统计和客户价值准确定位目标客户，最终帮助风华摆脱 “价格”竞争而进入“价值”竞争。在日常的工作中，这个职位的任职者需要不断采集和汇总客户需求信息，也可以通过客户问卷调查的方法进行集中性的采集分析。但如何定义这个职位的任职标准、用什么方式进行招聘我们没有经验，想请人力资源部帮助我们参谋一下，您有时间请和我联系。

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回复内容：

1 、此题不仅在于客户岗位的设立问题方面，已经显现出企业总体战略上应该提升到优质竞争战略的高度，人力资源战略提升到参与策 略的高度。（即文中所言：“不同的细分客户有不同的价值追求，有的客户则更关注服务质量。最终帮助风华摆脱“价格”竞争而进

入“价值”竞争。”）

2 、此岗位的招聘，关键在工作说明书和岗位胜任特征模型。目前，对于这新设立的岗位，只能参考其他行业或单位的岗位特点，并结合我们的要求和关系。

3 、岗位胜任特征模式建立和评价的关键是针对绩效的标准的吻合性，与 绩效管 理联动 ，并 认真模 拟岗位 的行 为事件 访谈性 判断 ，以准确、客观地确定模型。

4 、注意岗位胜任特征模型在规划、招聘、培训和绩效等方面的应用，从人力资源管理整体系统的角度解决这个问题，即不是单纯的招聘问题。

5 、在该岗位招聘中，建议在工作分析和岗位胜任特征模型的基础上，对申请表、行为面试、背景调查等方面做出分别有效的运作。

6 、在该岗位招聘中，建议采取心理测评的先进方法，同时，特别注意心理测评的一些禁忌方面。

7 、对于该岗位招聘前，还要深入调查和分析劳动力市场的境况，及其国家、行业、地区的一系列法规、政策。

8 、应该结合该岗位招聘，事先涉及有效的培训体系，便于新员工上岗后的有效培训及其继续教育活动的有准备地开展。

9、注意从战略角度建立该岗位的绩效考评体系。即从绩效棱镜和KPI 原则角度作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（ BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。

10 、同时，构造新的具有符合战略需要的企业文化体系，选择适合的企业文化模式，形成有效的内化体系，配合该岗位的有效招聘和留人。

11 、注意从岗位职业发展（生涯）规划的角度，设计组织的职业发展规划，与个人职业生涯规划结合好，提供良好的发展空间，达到长期留人的作用。

12 、关于“价值”竞争，不仅局限在狭义客户角度，更应该注意广义的营销角度，这些涉及之后对于人力资源管理价值的界定和发挥作用。在人力资源方面，注意工作岗位价值评价和人力资本价值的评价体系建设。

5 问答题 1分

【文件八】

类 别：电子邮件

来件人：查明回 战略发展部部长

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

上个月我们对公司今年开设新分店的数量有个大致的设想，风华拟增加4家分店，分别在北京、天津、济南和兰州，其中兰州店是该地区的第一家店；小灶台计划在上海和北京开设第二家店；翠湖也计划在北京开设第二家店。魏总的意见是不要过于冒进，在各种条件都具备的情况下，稳扎稳打地发展我们的规模。我已经和财务部碰过了，他们拿出了一个大致规划，我希望人力资源部也配合我们做一个人力资源方面的规划，看从人力资源方面来看有哪些需求和问题。请您大致考虑一下，方面的时候和我约个时间。

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回复内容：

1 、我们建议贵部门（战略发展部）先提出一个集团总体的战略构想。关 于开设 新店问 题， 不止是 数量上 和资 金上的 问题， 还有 投资模 式、管理模式、营销模式等的辐射和制约。

2 、集团人力资源规划，涉及企业整体布局。涉及大的问题指企业战略、企业文化；涉及具体的问题包括产权关系有无变化（包括被动或主动引入资金）、公司治理结构的变化、管理体制的再造、组织结构的再造，都会直接影响人力资源规划。

3 、在观念上，在集团层面要做决定性的表态。即由人力资源管理提升到人力资本的观念高度，由人力资源职能性管理提升到人力资源管控的基本指导思想上。由此统领人力资源体系的再造。

4 、财务部门如果在贵部门战略性规划指导意见之下做出总体设计，对于人力资源费用控制方面会有直接的约定意义，对于高端人才及整体薪酬战略特别是长期激励设计会有非常大的帮助作用。

5 、我们理解魏总的“不要过于冒进”有两层意思，一个是整体进度把控要谨慎，第二个是准备要充分。其中，进度，包括设计与实施的进度，也包括采取一些试点方法；准备包括基本条件的准备，也包括环境氛围的营造。

6 、关于产权问题，对于人力资源规划具有直接决定关系。即：从集团发展来说，应该实行所有权与经营权的分离，也就是把董事会与总经理班子的职能和任选分开。同时，如果涉及引资兼并等问题，也需要提供一定的产权合伙等相关制度，而制度又直接涉及高端人

才及其整体薪酬的政策。

7 、关于公司治理结构的问题，直接涉及整个集团管理的决定权体制，也涉及到各方面决策人的人选，更涉及经理领导班子高管人员的选拔，涉及以后分店扩张的负责人及决策整体机制。

8 、关于管理体制，也直接关系到对于扩张问题的具体集权与分权的规定。即在管理体制定后，分店扩张的布局中还要涉及权利程度及其相关方面，这些问题直接说明不止是扩张数量的问题。

9 、在管理体制下，涉及如果决定采取集团管控的模式，其后具体的分店扩张都要在其管控模式之下操作。

10 、关于集团组织结构方面，也直接涉及分店设置的相关规定，包括职能部门与其关系及管理权力、责任、义务关系等。

11 、在企业战略、企业文化模式确定后，还要确认人力资源策略和人力资本策略，以此指导整体人力资源管理体系及其工作的开展，直接涉及分店人力资源工作的指导制度。

12 、具体落实人力资源管理各模块的总部与分店的体制与制度规定，对于整体分店扩张做出谨慎的发展进度控制及风险控制预案。

6 问答题 1分

【文件七】

类 别：电话留言

来电人：张 涛 翠湖公司人力资源部经理

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

前段时间我们分店出现好几起厨师跳槽的现象，而且都是店里的主厨，您知道他们都是公司的核心员工，离开后对我们的影响非常大，培养和招聘合格的厨师不仅成本高，而且还要耗费一定的时间，顾客数量和业绩都受到明显影响。据我私下了解，他们大都被我们竞争对手以高薪挖走，待遇方面也明显比在我们这好。我担心长此以往，会影响我们的核心竞争力，所以建议从集团层面能否出台一些特殊政策，为一些核心的、对公司发展具有重要影响的人才提供更有效的激励措施。您有空费心替我们考虑一下，随时与我联系。

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回复内容：

1 、不要急于考虑特殊政策，先对于整体的用人政策做一个通盘的检查，特别是从集团战略的角度做出适应战略的检查，鉴别基本规范及深度机制。

2 、同时，对外部人才市场和同行业人才管理方面做出全面深入的调查，从多方面的考察人才机制与外部环境，准确判断竞争力。

3 、应该提升观念，从人力资本的角度通盘考虑核心人才的筛选和管理，也包括挖掘人才，系统地构建人力资本存量与增量的体系。

4 、应该从激励角度通盘筹划对于人才的激励机制。包括激励机制的内外激励、物质与精神的激励等。

5 、应该从企业文化的总体辐射的角度，搭建人才施展的心理满足和发育的空间，营造师徒关系的特殊的培养机制与体系，充分挖掘人才心理契约机制。

6 、在团队管理方面，充分信任留有空间，让核心人才发挥作用。同时，可以构成人才晋升机制，锻炼和挖掘专业人才的管理才华。

7 、建立专业人才的测评体系，在工作价值评价、人员素质评价等方面，在工作说明书、岗位胜任特征模型方面，系统构建完善的规范体系。

8 、在绩效考评方面注重专业人才的特殊的考核机制。从绩效棱镜的角度，完善战略性绩效观念和方法。

9 、在薪酬管理方面，除了专门的薪酬政策和模式外，还可以考虑弹性福利计划等方式来支持对于核心人才的关心和支持。

10 、对于核心人才的支持，包括工作之外的关怀，也包括工作压力的舒缓，包括运用 EAP 方法解决各方面问题。

11 、在核心人才关联的其他具体方面，应该扩大范围，深入分析感化因素及程度，如：对于家属的关怀或调动。

12 、在专业技术人员竞限方面加强全方位的策划和布局，确保各种专业技术，带有全程的管控，也是多方面的的利益驱动。

7 问答题 1分

【文件六】

类 别：电话录音

来电人：方丽丽 中央厨房事业部部长

收件人；李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

魏总在上周的公司高层管理人员的会议中强调，以后要将中央厨房、物流中心等事业部从集团中剥离出去，成为独立核算的专业中心。我非常支持集团这一做法，我们部门的工作就是为各门店提供成品和半成品的原料，保障各门店菜品的质量，减少门店采购和后出的工作量，提高标准化程度。独立核算可以让我们各事业部门的工作更专业、更精细。但考虑独立核算的问题，我认为像我们中央厨房这样的部门没有必要在每个有分店的城市都设置分支机构，在一线城市可以继续保留中央厨房分支机构，但有些二线城市只有一家门店，如果在设立分支机构，从管理和成本上来看都不合适，不如把这部分工作划分到各门店的工作中去。我的想法不太成熟，所以我想和你一起找魏总约个时间谈谈，方便时请与我联系。

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回复内容：

1 、此问题取决于与管理体制和信息化程度。即集权与分权的程度及其模式，决定了延伸到基层的管理方式和程度，即信息化的高效系统能够协助管理力度到什么程度。

2 、这里一个首要的直接问题是先要检验下属门店和其他机构设置是否合理。判断与企业战略、布局是否有矛盾。

3 、在管理体制的基础上，要注意集团管控模式对于组织结构的影响。在财务管控型、战略管控型、运营管控型之间合理选择。

4 、实行专业中心，不等于确认其他的职能管理方式，还应该进一步确定是依托型，还是独立型的职能机构管理方式。

5 、注意组织结构设计的前提。如社会科技变化、行业变化、业务及销售变化、内部管理变化、并购等变化等等。

6 、注意集团组织结构的定位。衡量其持续增长能力核心资产能力、维系关系能力、利用资源能力等

7 、先设计好集团顶层组织结构。这些涉及到集团总部职能机构的再造问题。具体涉及到职能设计、流程设计和系统设计。

8 、组织设计的基础要素，是工作分析与评价。应该深入调查、分解各分方面任务、工作、岗位、班组、部门等组织的职责、价值等，掌握第一手素材，进而划分好组织体系，找出关键部门。

9 、制度体系要健全完善，不能单纯理解组织结构问题，没有制度支撑，组织结构就是一个虚架子。

10 、注意组织运行的反馈。关注组织有效运行的注意事项。如：功能检查、效率评定、协调关系监督等。

11 、还要从人力资源管理的其他模块角度检验组织结构的可行性。包括：招聘的方便程度、培训的组织可行、绩效的衡量可行、薪酬的支付成本、纠纷与关怀的辐射程度等。

12 、展望或开拓新的前景。如：服务功能外包、战略功能强化、总部影响力增强等。开发性设计新的组织结构及其运行机制。

8 问答题 1分

【文件五】

类 别：电话留言

来电人：魏 刚 集团董事长风华公司总经理

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

小李：

你回公司后到我办公室来一趟，我想和你讨论一件棘手的事情，你知道公司的几位副总都是在公司成立之初就和我一起打天下，有我的亲戚，也有我的朋友，实事求是地讲，没有他们就没有风华的今天。但现在的客观情况是，他们虽然忠心耿耿、任劳任怨，但能力上确实不能满足公司当前的发展要求。他们都是公司的股东，如果要让他们把职位让出来从情理上又不太合适，这件事情我考虑了很长时间也没有想出稳妥的处理方法，想听听你的意见。

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回复内容：

1 、这是一个普遍性问题，即家族性企业转型问题中高管家族人才调整问题。应该从整个集团战略性发展的思路和布局来解决人才难题。

2 、我先给您准备或介绍可供参考的同类家族企业的经验和教训，提供可以参考的一些有益指导，寻求一些借鉴思路。

3 、首先应该构建符合家族企业的企业文化，这是解决高管人事调整、使用的软实力和先决前提、条件。

4 、从集团整体战略角度分解提炼人力资源策略，根据人力资源策略要求，分析高管人才对于人力资源策略的适合度，再决定对于高管人才的策略。即不能一概否定家族高管人才的作用。

5 、高管人才管理的根本点，是产权与治理结构问题。即首先建议所有权与经营权分离，然后，构建新的公司治理结构。

6 、在新的治理结构下设计新的管理体制，把高管人才置于体制之下，寻求适合的角色和机会。

7 、高管人才问题的基础性工作是工作说明书和岗位胜任特征模型，由此发挥在规划、招聘、培训和绩效管理方面的作用。

8 、高管人才的管理要从人力资本的高度来设计，注意人力资源的存量和增量，发挥所有高存量人力资本范围人员的作用。

9 、在新的体系下，应该构建集团管控体系，寻求人力资源管控的适合模式，在其中找到高管人才发挥作用的基地。

10 、家族式高管人才，尤其特殊性，应该特别注意培训方面的磨练，尤其是从新型企业培训文化的角度，实施学习型组织，注重学习成果转化。

11 、在绩效管理方面，应该建立衡量高管人才团队管理能力，应该建立战略性绩效管理的体系。

12 、在薪酬方面实施经营者年薪制，同时布局长期激励薪酬体系，用有效的方法带领一批好的团队经营好家族企业。

9 问答题 1分

【文件四】

类 别：电子邮件

来件人：刘侃会 绩效薪酬主管

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

最近在公司内部进行的员工满意度调查结果出来了，我着重分析了与绩效和薪酬相关的部分，发现员工普遍对公司的绩效考核制度和薪酬制度不太满意，这部分得分明显低于其他项目。从开放性意见的收集情况来看，主要是当前没有量化的绩效考核体系，员工的考核结果只跟考勤和顾客投诉挂钩，当出现缺勤和顾客投诉的情况，会扣减相应员工的工资，但如果员工表现很好，却没有相应的奖励措施，优秀者和普通者的薪酬没有差别，这种情况如果长期下去，一定会影响员工的工作积极性。我考虑是否可以改进当前的考核激励模式，为每个店每月的营业额定一个基础值，超过这个基础值的部分，可以按一定比例向员工发放奖金。这个想法还不成熟，希望和您讨论一下。

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回复内容：

1 、这些调查表明该集团人力资源管理的规范化还较差，不是单纯局部 调整的 问题。 还应 该结合 基本的 规范 化进行 更加全 面系 统的调 查，以确定规范化整体部署。

2 、鉴于集团公司发展目标的需要，单纯规范化还远远不够，单就绩效和薪酬两方面也应该从战略角度规划整体发展需要，并应该结合其他模块的相关性规划全面性战略。

3 、就绩效和薪酬调查来看，应该更加全面而深入地进行，才能从根本和战略上解决问题，如绩效和薪酬的制度评价等方面。

4 、绩效和薪酬问题，不仅仅是奖勤罚懒的问题，涉及到内在的整体激励问题。而整体激励问题，又不仅仅只有通过绩效和薪酬实现和设计的，还要结合到企业文化等多方面构建整体的激励体系，全面地、有机地搭建由激励机制引导的完善的企业发展和员工关怀体系。

5 、绩效管理的基础工作需要优先加强后，再实施或规划具体的设想。基础工作主要是工作分析方面的工作说明书，而结合企业战略性问题，应该建立岗位胜任特征模型体系。

6 、建立普通全面的激励模式，包括内外激励，物质与精神激励，个人与组织激励等方面。普通激励模式的关键是动机分析。

7 、设计战略性的激励模式，主体上要关注长期的（薪酬）激励模式。引进经营者年薪制、股票期权、期股制度、员工持股计划等方式。

8 、设计具体的激励模式要考虑各个激励主体的特点，尤其要考虑各种团队绩效与薪酬建设工作。做好不同类型团队的绩效和薪酬，包括跨国团队的战略性绩效与薪酬激励体系。

9 、设计绩效管理体系的时候，从绩效棱镜和 KPI 原则角度作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。

10 、在细节的绩效指标体系中，应该完整切实地引入战略性绩效指标体系，如：关键绩效指标 (KPl) 、岗位职责指标 (PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指标(NNl)等。

11 、结合集团发展需要，应该在长期薪酬激励的基础上，设计弹性福利计划，提升福利方面对于整体激励和企业文化的辅助作用。

12 、在绩效及薪酬的主体设计构思中，应该注意与招聘、培训等模块的相关整体联系，包括涉及企业社会责任问题的提出。

10 问答题 1分

【文件三】

类 别：电子邮件

来件人：梁天田 培训主管

收件人：李 炜 集团人力资源部部长

李部长：

最近我一直在考虑我们集团培训模式的问题，我们当采取的是分店自主培训模式，这种方式易于操作，但很难保证培训结果的一致性，另外由于培训资源比较分散，也难以确保培训质量。我研究了其他一些大型餐饮集团的做法，发现其中有很多企业都成立了自己的培训中心或培训学校，由集团统一招聘新员工，通过统一培训后再分配到各连锁分店，我认为这个模式很适合风华。这个方案除了涉及培训，可能还会涉及到招聘方案的改变，我想听听您的想法。

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正确答案：

本题解析：

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回复内容：

1 、此件不仅仅是培训本身问题，涉及管理体制。应该首先界定管理体制中集权与分权的管理体制的模式。即集团总部与分（子）公司的权利分配关系。

2 、鉴于企业发展到现在状况，应该考虑企业集团管控问题，选择适合企业发展的管控模式。

3 、鉴于连锁店的模式，实行统一培训以成为必然、必须，不是是否适合的讨论了，只是根据管控模式再细化了。

4 、根据不同企业战略、企业文化模式选择不同的人力资源策略和企业培训文化，同时，辅助企业文化发展阶段更好地判断本企业的适合方式。

5 、应该考虑到员工的职业生涯发展需求，兼顾组织职业规划的需求，设计在职业规划指导下的培训与开发体系。

6 、在制度层、资源层、运营层搭建培训模型，在培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估环节完整的构建培训一系列程序步骤。

7 、以企业大学模式开展整体设计，关注企业大学的企业性、战略性、自主性和针对性，从内向型转向外向型的创办定位，从指导型向战略综合型的发展组织模式。

8 、从学习型组织的角度，构建五项修炼的重要因素，并注意组织学习力的构建，从实际效果把握企业大学的实质。

9 、注意依据岗位职责和胜任特征来构建学习内容。并以培训各种制度将培训工作及管理方面固化下来。

10 、注重培训成果转化，全面设计和把控培训成果的应用计划、实施、监控，注意各方面辅助在转化中的作用。

11 、注意与招聘、绩效等方面的一体化相关，符合总体要求，全面提升招人、育人、管人的流程、方法一体化。

12 、注重人力资本理论及实践在人力资源实务中的作用，发挥人力资本的各方面作用，提高人力资本存量和增量。