《信息系统项目管理师》案例分析真题

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1 问答题 1分

某项目进入详细设计阶段后，项目经理为后续活动制定了如图2所示的网络计划图，图中的“△”标志代表开发过程的一个里程碑，此处需进行阶段评审，模块1和模块2都要通过评审后才能开始修复。

项目经理对网络图中的各活动进行了成本估算，估计每人每天耗费的成本为1000元，安排了各活动的人员数量并统计了模块1、模块2的开发和测试活动的工作量（如表2所示），其中阶段评审活动不计入项目组的时间和人力成本预算，如表2所示。

[问题1] （3分）

请计算该项目自模块开发起至模块测试全部结束的计划工期。

[问题2] (10分)

详细设计完成后，项目组用了11天才进入阶段评审。在阶段评审中发现：模块1开发已完成，测试尚未开始；模块2的开发和测试均已完成，修复工作尚未开始，模块2的实际工作量比计划多用了3人?天。

(1)请计算自详细设计完成至阶段评审期间模块1的PV、EV、AC，并评价其进度和成本绩效。

(2)请计算自详细设计完成至阶段评审期间模块2的PV、EV、AC，并评价其进度和成本绩效。

[问题3] （8分）

(1)如果阶段评审未作出任何调整措施，项目仍按当前状况进展，请预测从阶段评审结束到软件集成开始这一期间模块l、模块2的ETC（完工尚需成本）（给出公式并计算结果）。

(2)如果阶段评审后采取了有效的措施，项目仍按计划进展，请预测从阶段评审结束到软件集成开始这一期间模块1、模块2的ETC（完工尚需成本）（给出公式并计算结果）。

[问题4] (4分)

请结合软件开发和测试的一般过程，指出项目经理制定的网络计划和人力成本预算中存在的问题。

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正确答案：

本题解析：

【问题1】 （3分）

计划工期：8+3+1+2=14天。

【问题2】

(1) 自详细设计完成至阶段评审期间模块1的PV、EV、AC，并评价其进度和成本绩效。

PV=(48+3)*1000=51000元。 （1分）

EV=48*1000=48000元。（1分）

AC=8*1000*11=88000元。（1分）

CPI=EV/AC=0.55，成本超支。（1分）

SPI=EV/PV=0.94，进度滞后。 （1分）

(2) 自详细设计完成至阶段评审期间模块2的PV、EV、AC，并评价其进度和成本绩效。

PV=(80+3)*1000=83000元。 （1分）

EV=PV=83000元。（1分）

AC=83000+3*1000=86000元。（1分）

CPI=EV/AC=0.97，成本略有超支。（1分）

SPI=EV/PV=1，进度与计划相符。 （1分）

【问题3】

(1)如果阶段评审未作出任何调整措施，项目仍按当前状况进展，请预测从阶段评审结束到软件集成开始这一期间模块1、模块2的ETC（完工尚需成本）（给出公式并计算结果）。

ETC1=(BAC-EV)/CPI=(51000+8000+2000-48000)/(48000/88000)=23833元。（2分）

ETC2=(BAC-EV)/CPI=(83000+10000+2000-83000)/(83000/86000)=12000/(83/86)=12434元。（2分）

(2)如果阶段评审后采取了有效的措施，项目仍按计划进展，请预测从阶段评审结束到软件集成开始这一期间模块1、模块2的ETC（完工尚需成本）（给出公式并计算结果）。

ETC1=(BAC-EV =(51000+8000+2000-48000) =13000元。 （2分）

ETC2=(BAC-EV)=(83000+10000+2000-83000) =12000元。 （2分）

【问题4】（每点1分，共4分）

1、网络计划图中缺少系统测试、试运行和验收活动。

2、集成测试应在安装调试之前进行。

3、里程碑时间点设置不合理，不应设置在单元测试阶段中间。

4、评审活动应计入项目组的时间和成本预算。

5、模块2的开发工作量明显多于模块1，其测试工作量一般也应大于模块1，但本题中是相同的。

2 问答题 1分

某公司中标医院的信息管理系统。公司指派小王担任项目经理，并组建相应的项目团队。由于人手有限，小王让负责项目质量工作的小杨同时担当配置管理员。小杨编写并发布了质量管理计划和配置管理计划。

小杨利用配置管理软件对项目进行配置管理，为了项目管理方便，小杨给小王开放所有的配置权限，当有项目组成员提出配置变更需求时，小杨直接决定是否批准变更请求。小杨为项目创建了三个文件夹，分别作为存放开发、受控、产品文件的目录，对经过认定的文档或经过测试的代码等能够形成配置基线的文件，存放到受控库中，并对其编号。项目研发过程中，某软件人员打算对某段代码做一个简单修改，他从配置库检出待修改的代码段，修改完成并经测试没问题后，检入配置库，小杨认为代码改动不大，依然使用之前的版本号，并删除了旧的代码。公司在质量审计过程中，发现项目管理方面的诸多问题。

[问题1][简答题]

请结合案例，简要分析该项目在配置管理方面存在的问题。

[问题2][简答题]

请结合案例，描述在软件升级过程中的配置库变更控制流程。

[问题3][简答题]

请简述质量审计的目标。

[问题4][简答题]

在候选答案中选择正确选项，将该选项的编号填入答题纸内。

通常来说，质量管理人员不应具备（）的权限。

A、产品库代码的Check权限

B、产品库文档的Check权限

C、受控库代码的Check权限

D、受控库文档的Check权限

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正确答案：

本题解析：

[问题1]项目在配置管理方面存在的问题：

（1）小杨不能负责项目质量的同时担任配置管理员；

（2）小杨不能直接编写和发布质量管理计划；

（3）小杨不能给小王开放所有的配置权限；

（4）小杨不能直接决定是否批准变更请求；

（5）小杨不能删除旧的代码。

[问题2]配置库变更控制流程：

（1）变更申请

（2）变更评估

（3）通知评估结果

（4）变更实施

（5）变更验证与确认

（6）变更的发布

[问题3]质量审计的目标是：

（1）识别全部正在实施的良好及最佳实践；

（2）识别全部违规做法、差距及不足；

（3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践；

（4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；

（5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

[问题4]C

3 问答题 1分

某项目的任务计划表如表1所示，资金计划和资金使用情况表如表2所示。

[问题1][简答题]

请根据项目任务计划表，绘制项目的单代号网络图。

[问题2][简答题]

（1）项目参与人员均可胜任任意一项任务，请计算项目每月需要的人数，并估算项目最少需要多少人？

（2）项目经理希望采用资源平滑的方式减少项目人员，请问该方法是否可行？为什么？

[问题3][简答题]

项目第1个月月底时，项目经理考察项目的执行情况，请计算此时项目的PV、EV和AC。

[问题4][简答题]

项目第2个月月底时，上级部门考核财政资金使用情况，请给出项目此时的执行绩效。

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正确答案：

本题解析：

[问题1]

[问题2]

（1）项目第1-2月所需人数：8人

项目第3月所需人数:7人

项目第4月所需人数：6人

项目第5月所需人数：9人

项目第6月所需人数：5人

（2）项目经理希望采用资源平滑的方法减少项目人员是不可行的，因为资源平滑活动的开始和结束时间只能在总时差和自由时差范围内调整。

[问题3]

PV＝400万元，EV＝400×（0.5＋0.6）＝440万元，AC＝200万元。

[问题4]

财政资金使用情况下，项目第2个月月底时的执行绩效：

SV＝EV－PV＝500－500＝0万元，SV＝0，进度持平；

CV＝EV－AC＝500-100＝400万元，CV＞0，成本节约；

SPI＝（EV/PV）×100%＝（500/500）×100%＝100%，进度持平；

CPI＝（EV/AC）×100%＝（500/100）×100%＝500%，成本节约。

4 问答题 1分

某集团公司希望对总部现有信息系统进行升级改造，升级后的系统能收集整合子公司各类数据，实现总部对全集团人力资源、采购、销售信息的掌握、分析及预测。

小王担任项目经理，项目交付期为60天。小王研究了总部提出的需求后，认为项目核心在于各子公司数据收集以及数据可视化及分析预测功能。各子公司数据收集可以以总部现有系统中的数据格式模板为基础，为各子公司建立数据上传接口。针对数据的分析预测功能，由于牵涉到人工智能等相关算法。目前项目组还不具备相关方面的知识储备，因此项目组对该模块功能直接外包。小王将数据收集与可视化工作进行了WBS分解，WNS的部分内容如下：

此外，虽然总部没有提出修改界面，但小王认为旧版的软件界面不够美观，让软件研发团队重新设计并更改了软件界面。

试运行阶段，总部人员试用后，认为已经熟悉旧版的操作模式，对新版界面的布局极其不适应；各子公司数据报送人员，认为数据上报的字段内容与自己公司的业务并不相关，填写困难。总部和各子公司的试用人员大部分认为新系统不是很好用。

[问题1][简答题]

（1）请结合案例，简要分析该项目经理在WBS分解中存在的问题。

（2）写出WBS分解时，需要注意的事项。

[问题2][简答题]

请结合案例，除WBS分解的问题外，项目在范围管理中还存在哪些问题。

[问题3][简答题]

请描述项目范围说明书的内容。

[问题4][简答题]

请将下面（1）～（4）处的答案填写在答题纸的对应栏内。

项目范围是否完成要以（1）来衡量，包括（2），（3），（4）。

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正确答案：

本题解析：

[问题1]（1）项目经理在WBS分解中存在的问题：

①WBS的分解不应由小王一个人负责，应邀请项目所有团队成员及所有（主要）干系人参与；

②未对项目可交付成果进行全面识别和分析；

③WBS组件有多人负责；

④WBS不符合8/80原则；

⑤WBS没有包括管理工作；

⑥WBS没有包括分包出去的工作；

⑦WBS分解完成后未经项目干系人一致确认。

（2）WBS分解注意事项：

①WBS必须是面向可交付成果的；

②WBS必须符合项目的范围；

③WBS的底层应该支持计划和控制；

④WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与；

⑤WBS的指导，作为指导而不是原则，WBS应控制在4～6层；

⑥WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作；

⑦WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与；

⑧WBS并非是一成不变的。

[问题2][简答题]

项目在范围管理中还存在的问题：

（1）未制定项目范围管理计划；

（2）未全面收集客户需求；

（3）未对需求进行跟踪；

（4）范围定义存在问题，未形成范围说明书；

（5）未进行范围确认；

（6）范围控制存在问题，变更未走管理流程；

（7）未与干系人进行良好沟通；

（8）存在范围蔓延的风险。

[问题3][简答题]

项目范围说明书的内容：

（1）产品范围描述

（2）验收标准

（3）可交付成果

（4）项目的除外责任

（5）制约因素

（6）假设条件

[问题4][简答题]

（1）范围基准（2）经过批准的项目范围说明书（3）WBS（4）WBS词典

5 问答题 1分

阅读下列说明，回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

信管网集成公司和某地区的燃气公司签订了系统升级合同，将原有的终端抄表系统升级改造，实现远程自动抄表且提供APP终端应用服务。

公司指定原系统的项目经理张工来负责该项目，目前张工已经升任新产品研发部经理。张工调派了原项目团队的核心骨干刘工和李工分别负责新项目的需求调研和开发工作。刘工和李工带领团队根据以往经验完成了需求调研和范围说明书。但由于该项目甲方负责人负责多个项目，时间紧张，导致需求评审会无法召开。张工考虑到双方已经有合作基础，李工和刘工对原系统非常熟悉，为了不影响进度，张工让项目组采用敏捷开发模式，直接进入了设计和编码阶段。

在客户验收测试时，甲方负责人提出APP的UI设计不符合公司风格、不兼容新燃气表的数据接口、数据传输加密算法不符合要求等多项问题，要求必须全部实现这些需求后才能验收。此时张工把公司新产品研发部正在研发的新产品给甲方负责人展示，双方口头约定可以采用新产品部分功能实现未完善的需求。经过增加人员和加班赶工，延期1个月完成。项目上线后用户又发现了若干问题。

[问题1](8分)

结合案例， 请从项目范围管理的角度指出该项目实施过程中存在的问题。

[问题2](6分)

请写出范围说明书的内容和作用。

[问题3](6分)

结合案例。请阐述张工在需求变更过程中需要完成的具体工作内容。

[问题4] (5分)

请将下面①~⑤处的答案填写在答题纸的对应栏内。

（1）在每个项目任务的分解单元中都存在可交付成果和 ① ，标志着某个可交付成果或阶段的正式完成。

（2）创建 ② 是将项目的可交付成果和项目工作分解为较小的、更易管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。其最底层的可交付成果或项目工作组成部分称为 ③ 。

（3）项目干系人提出变更申请后，一般由 ④ 或 ⑤ 进行初审

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正确答案：

本题解析：

（1）没有制定范围管理计划

（2）收集需求存在问题，项目经理张工应该与团队成员一起进行需求调研

（3）不应该根据以往经验完成需求调研，而应该与干系人进行有效合作

（4）定义范围存在问题，需求文件和范围说明书没有经过评审和干系人的确认

（5）确认范围存在问题，导致客户验收测试才发现多项不符合要求的问题

（6）范围控制存在问题，没有采取范围变更控制流程。

（每项2分，最多8分）

【问题2】（6分）

范围说明书的内容：

（1）产品范围描述

（2）验收标准

（3）可交付成果

（4）项目的除外责任

（5）制约因素

（6）假设条件

（每项1分，最多3分）

范围说明书的作用：

（1）确定范围

（2）沟通基础

（3）规划和控制依据

（4）变更基础

（5）规划基础

（每项1分，最多3分）

【问题3】（6分）

张工作为项目经理，在需求变更过程中主要完成以下工作：

（1）响应变更提出者的需求。

（2）评估变更对项目的影响

（3）参与制定变更应对方案

（4）将需求由技术要求转化为资源需求

（5）组织CCB进行变更决策

（6）根据评审结果组织实施变更

（每项1分，共6分）

【问题4】（5分）

（1）里程碑

（2）WBS

（3）工作包

（4）项目经理

（5）项目配置管理员

（每个1分，共5分）

6 问答题 1分

2020年某公司承接某地方法院的智慧法院信息系统项目，实现法院庭审流程信息化，项目要求引入智能语音技术，将庭审现场人员的语音实时转换成文字，既可在屏幕上输出显示，又可实时编辑，提高庭审记录的效率。

公司没有智慧法院的相关项目经验，选择刚毕业两年的小王担任项目经理，由于项目时间较紧，小王主要围绕工作分解、人员分工、项目进度和预算，独自制定了项目管理计划，考虑到公司从未有过智能语音识别方面的相关开发经验，小王特意从某高校请来人工智能实验室的李教授，为项目组人员培训智能语音相关理论知识和常用算法，经过培训，对语音识别技术有了初步的了解，但还不具备自我研发能力，因此项目组决定将该功能外包。

项目实施过程中，甲方希望能在软件中增加一简单功能，小王认为增加功能并不复杂，直接让软件开发人员进行了修改，由于项目本身时间周期较短，又受疫情影响，时间更加紧迫，为了不耽误进度，小王要求项目组采取997工作模式，项目中后期，有核心人员提出离职。

项目收尾时，小王发现交付的软件存在部分功能与设计文档不一致。

【问题1】（10分）

结合案例，从风险识别的角度，指出该项目存在的问题。

【问题2】（6分）

对于语音识别模块，假设项目组根据过去经验得到如下表信息（单位：万元）；

请应用决策树分析技术，分别计算自研和外包的期望货币价值，并判断项目组选择外包方式是否正确。

【问题3】（5分）

请描述项目整体管理包括哪几个过程 分别属于哪个项目管理过程组 （将答案补充填写在答题纸的对应表格内）

【问题4】（4分）

请将下面（1）~（2）处的答案填写在答题纸的对应栏内。

风险按（1）性可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险，为了预防原材料价格波动，提前储备了一批原材料，结果原材料价格出现了下跌。该风险属于（2）。

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正确答案：

本题解析：

【问题1】（10分）

1、选择刚毕业两年的小王担任项目经理可能会因为经验不足导致风险识别工作做不到位。

2、小王独自制定了项目管理计划，可能会导致风险管理计划和风险识别登记册不够全面。

3、聘请专家不仅仅是做培训，还应邀请他做风险识别工作。

4、没有对变更风险进行识别

5、没有对进度风险进行识别

6、风险识别不够全面，没有对疫情这种未知风险进行识别。

7、没有对人力资源风险进行识别

8、没有对质量风险进行识别

（每条2分，最多10分）

【问题2】（6分）

自研的期望货币值=（100-80）*60%-（50+80）*40%=-40 （2分）

外包的期望货币值=（100-45）*90%-（60+45）*10%=39 （2分）

因为外包的期望货币值大于自研的期望货币值，（1分）所以采用外包方式正确。（1分）

【问题3】（5分）

（每空0.5分）

【问题4】（4分）

（1）可预测 （2分）

（2）已知风险 （2分

7 问答题 1分

已知某信息工程由A、B、C、D、E、F、G、H八个活动构成。项目的活动历时、活动所需人数、费用及活动逻辑关系如下表所示：

【问题1】（4分）

请给出该项目的关键路径和工期。

【问题2】（12分）

第1 4天晚的监控数据显示活动E、G均完成了一半，F尚未开始，项目实际成本支出为12000元。

（1）请计算此时项目的计划值（PV）和挣值（EV）。

（2）请判断此时项目的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），以及成本和进度执行情况。

【问题3】（3分）

若后续不作调整，项目工期是否有影响？为什么？

【问题4】（6分）

（1）请给出总预算（BAC）、完工尚需估算（ETC）和完工估算（EAC）的值。

（2）请预测是否会超出总预算（BAC）完工偏差（VAC）是多少？

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正确答案：

本题解析：

【问题1】（4分）

关键路径ACEH

工期=3+8+10+5=26天

【问题2】（12分）

（1）

PV=A+B+C+D+3/10×E+3/7×F+5/8×G=900+400+12800+1200+3×2×200+1×3×200+5×3×300=21600

EV=A+B+C+D+0.5E+0.5G=900+400+12800+1200+2000+3600=20900

（2）

SV=EV－PV=20900－21600=－700＜0 所以进度落后

CV=EV－AC=20900－12000=8900>0 所以成本节约

【问题3】（3分）

没有影响。（1 分）

原因：G虽然拖延了1天，但G有4天的自由时差可以利用（1分）：F虽然滞后了3天，但F有3天的自由时差可以利用。（1分）

【问题4】（6分）

（1）BAC=A+B+C+D+E+F+G+H=31900

ETC=BAC-EV=11000

EAC=ETC+AC=11000+12000=23000

（2）不会超出总预算（BAC）

完工偏差VAC=BAC－EAC=8900

8 问答题 1分

某信息系统集成公司决定采用项目管理办公室这样的组织形式来管理公司的所有项目，并任命了公司办公室主任王某来兼任项目管理办公室主任这一职务。鉴于目前公司项目管理制度混乱，各项目经理都是依照自己的经验来制定项目管理计划，存在计划制定不科学、不统一等情况，王某决定从培训入手来统一和改善公司项目管理计划的制定过程，并责成项目管理办公室的小张具体负责相关培训内容的组织。

小张接到任务后，仔细学习了项目管理的相关知识，并请教了专业人士。小张觉得项目管理体系结构中，主要由输入、工具和技术，以及输出组成，于是也按照项目管理编制计划的输入、项目管理编制计划的工具和技术，以及项目管理计划的输出内容三个方面来组织项目管理计划培训的相关课程内容。

但是在准备进一步的内容时，小张觉得目前公司的项目五花八门，有研发项目、系统集成项目、运维项目和纯粹的软件开发项目，还有部分弱电工程项目，既有规模较大的项目，也有一些小项目。是不是能够用统一的标准来要求所有的项目管理计划的制定过程？小张觉得很怀疑。

【问题1】（8分）

项目管理计划制定的作用是什么？在以上案例中，是否能够用一个统一的标准来规范公司内部各种不同项目计划的制定过程？为什么？

【问题2】（4分）

请指出项目管理计划主要包括哪几方面的内容？

【问题3】（6分）

请指出项目管理计划的输出包括什么？

【问题4】（7分）

结合实际工作经验和案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”）： ；

（1）项目经理不能由部门经理担任。 （　　）

（2）一项目管理计划应该由王某制定。 （　　）

（3）有没有收到项目工作说明书对项目组人员完成项目任务没有影响。 （　　）

（4）小项目的管理也必须按照企业项目管理制度执行。 （　　）

（5）在小型项目的管理中责任分工表可以代替项目管理计划。 （　　）

（6）在小型项目的管理中阶段评审可以忽略，直接进行内部验收。 （　　）

（7）项目管理计划的辅助计划包括人员配备计划。 （　　）

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正确答案：

本题解析：

【问题1】（8分）

项目管理计划的作用：

1、制订项目管理计划过程是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录。

2、项目管理计划制定的作用是促使管理者展望未来，预见未来可能发生的问题，制定适当的对策，来减少实现目标过程中的不确定性。

3、项目管理计划是实施、监控及收尾的依据和指南；

4、确立项目组各成员及工作的责任范围和地位，以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险；

5、使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法，途径及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标。

可以用统一的标准来规范各种不同项目计划的制定过程。

因为虽然项目规格可能各有不同，但是站在项目管理的角度，都是分为五大过程组9大知识领域（依照PMBOK2004版）。项目管理计划中包含的各子计划及基准，具体内容会因为项目有所不同，但是制定的过程和思路都是尊重项目管理知识体系。

【问题2】（4分）

包括的内容有：

1.项目背景；

2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导、项目领导小组（项目管理团队）和项目实施小组人员；

3.项目的总体技术解决方案；

4.所选择的项目管理过程及执行水平；

5.对这些过程的工具、技术和输入输出的描述；

6.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；

7.项目最终目标和阶段性目标；

8.进度计划;

9.项目预算；

10.变更流程和变更控制委员会；

11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未来决策。

【问题3】（6分）

制定项目管理计划过程的输出有：项目管理计划。

其中项目管理计划包括：进度基准、成本基准、范围基准；需求管理计划、范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等。

【问题4】（7分）

1.错 2.错 3.错 4.对 5.错 6.错 7.对

9 问答题 1分

2019年3月某公司中标当地轨道交通的车载广播系统项目，主要为地铁列车提供车载广播、报警、对讲及电子地图系统。公司任命具有丰富经验的老王担任项目经理。老王从各部门抽调人员成立了项目组，安排质量部的老杨负责质量工作。

根据甲方提出的技术要求，结合公司质量管理手册、程序文件和作业文件，老杨编制了《项目质量计划书》、《项目验收规范》等质量文件，组织人员对《项目质量计划书》等文件进行了评审，并对项目组成员进行了质量管理培训。项目实施过程中，按照《项目质量计划书》，老杨组织相关人员定期对项目进行检查并跟踪改进情况。

系统调试过程中，调试人员发现某电路板会导致系统运行出现严重的错误，立刻向项目经理进行汇报。老王找到负责该电路设计的人员，要求其对系统出现的Bug进行原因分析，找到问题根源，若需要修改设计，对电路的缺陷设计进行更正，填写设计更改单，并进行评审。

经过分析并评审通过后，相关人员实施更改并升级了电路图版本。经验证，系统运行正常，工程样机生产出来后，根据项目技术条件，对产品进行型式试验和例行试验。在产品进行电磁兼容试验时，某指标不符合要求，项目人员分析原因后进行了整改，重新试验并顺利通过。

验收前，老杨对照《项目验收规范》，对系统功能及性能进行确认，并由质量部门开具了合格证。系统最终上线，经过一个月的试运行，客户反馈以下问题：

项目组针对试运行出现的问题进行了更改。

【问题1】（8分）

将案例中实际应用的质量管理措施分类填入答题纸对应表格。

质量管理过程 实际应用的质量管理措施

质量规划

质量保证

质量控制

【问题2】（8分）

（1）请简述帕累托分析原理。

（2）根据试运行期间用户反馈的问题记录，请应用帕累托原理分析造成系统故障的主要原因，并指出解决系统故障的优先级。

【问题3】（11分）

（1）写出一致性成本和非一致性成本的定义。

（2）请分析案例中发生的成本哪些属于一致性成本，哪些属于非一致性成本。

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正确答案：

本题解析：

【问题1】（8分）

【问题2】（8分）

帕累托分析原理：帕累托图来自于80/20定律，该定律认为大多数的问题或缺陷产生于相对有限的原因，即20%的原因造成了80%的问题。

造成故障的主要原因：报警器故障导致的故障最多，是主要因素。

解决故障的优先级：

（1）第一优先级：报警器；

（2）第二优先级：监听扬声器；

（3）第三优先级：电子地图；

（4）第四优先级：对讲装置和广播主机。

【问题3】（11分）

1.一致性成本：在项目期间用于防止失败的费用；

2.非一致性成本：项目期间和项目完成后用于处理失败的费用。

1.一致性成本

（1）编制了《项目质量计划书》、《项目验收规范》等质量文件；

（2）组织项目人员对《项目质量计划书》等文件进行评审；

（3）对项目组成员进行了相关的质量管理体系知识的培训；

（4）老杨按照《项目质量计划书》，对项目质量检查；

（5）根据项目技术条件，对产品进行型式试验和例行试验；

（6）老杨对照《项目验收规范》，依次对系统功能及性能进行确认。

2.非一致性成本

（1）设计人员对电路设计问题进行原因分析，修改设计并更正；

（2）项目人员对电磁兼容问题进行原因分析，修改并更正；

（3）项目组针对试运行出现的问题进行了更改。

10 问答题 1分

A公司中标某金融机构（甲方）位于北京的数据中心运行维护项目，并签署了运维合同。合同明确了运维对象包括服务器、存储及网络等设备，并约定：核心系统备件四小时到场；非核心系统备件24小时到场 ；80%以上备件需满足上述时效承诺，否则视为违约。

A公司任命小张担任该项目的项目经理，为确保满足服务承诺，小张在北京建立了备件库，招聘了专职备件管理员及库房管理员，考虑到备件成本较高，无法将服务器、存储和网络设备的所有备件都进行储备，备件管理员选择了一些价格较低的备件列入《备件采购清单》，并经小张批准后交给了采购部。随后采购部通过网站搜索发现B公司能够提供项目所需全部备件且价格较低，于是确定B公司作为备件供应商并签署了备件采购合同。

项目实施三个月后，甲方向公司投诉，一是部分核心系统备件未能按时到场，二是部分备件加电异常，虽然补发了备件，但是影响了系统正常运行。

针对备件未能按时到场的问题，小张通过现场工程师了解到：一是部分核心系统备件没有储备；二是部分备件在库存信息中显示有库存，但调取时却找不到。为此需要临时从B公司采购，延误了备件到场时间。

针对备件加电异常的问题，小张召集采购部、库房管理员、B公司召开沟通会议，库房管理员认为B公司提供的备件质量存在严重问题，但无法提供相应证据。B公司则认为，供货没有问题，是库房环境问题导致备件异常，因为B公司人员送备件到库房曾多次发现库房温度、湿度超标。采购部人员观点与库房管理员一致，原因是采购部通过查询政府采购网等多家网站发现，B公司去年存在多项失信行为记录，大家各执一词，会议无法达成共识。

【问题1】（5分）

请说明采购管理的主要步骤。

【问题2】（12分）

结合案例，请指出该项目采购管理中存在的问题。

【问题3】 （3分）

请简述采购货物入库的三个条件。

【问题4】（7分）

请将下面（1）-（7）处的答案填写在答题纸的对应栏内。

供应商选择的三大主要因素是供应商的（1）、（2）和（3）。

经进货验证确定为不合格的产品，应采取的处理包括退货、（4）、（5）。

采购需求通常包括标的物的配置、性能、数量、服务等，其中（6）和（7）最为关键。

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正确答案：

本题解析：

【问题1】（5分）

采购管理包括规划采购；实施采购、控制采购、结束采购四个过程，细化来讲包括的步骤：

（1）需求确定与采购计划的制订；

（2）供应商的搜寻与分析；

（3）定价；

（4）拟定并发出订单；

（5）订单的跟踪和跟催；

（6）验货与收货；

（7）开票和支付货款；

（8）记录管理

【问题2】）（12分）

（1）需求确定与制订采购计划时，没有综合考核备件的故障率、客户的实际需求等因素，只考虑了备件价格、导致部分核心系统备件没有进行储备；

（2）供应商选择方面过于草率，没有对多家供应商供货能力、信誉、业绩等进行调查和综合评比；

（3）定价和签订合同时，只考虑了备件的价格，没有考虑服务、质量相关要求；

（4）发现没有备件才紧急采购，没有根据备件实际消耗情况，提前进行补充采购；

（5）对订单内容没有进行跟踪、跟进催促进展，导致甲方投诉；

（6）没有对备件进行出入库合格检测，发生质量问题后无法明确责任；

（7）库房的存放环境有问题，温度、湿度经常超标；

（8）备件的日常出入库管理存在问题，库存信息不准确。

【问题3】（3分）

（1）采购产品验证完毕后，检验合格的产品，出具《进货检验记录单》；

（2）库房核对本项目对应采购设备准确无误；

（3）供应商提供的运货单或到货证明。

【问题4】（7分）

供应商选择的三大主要因素是供应商的（产品价格）、（质量） 和（服务）。

经进货验证确定为不合格的产品，应采取的处理包括退货、（调换）、（降级改作它用）。

采购需求通常包括标的物的配置、性能、数量、服务等，其中（配置）和（性能）最为关键。