2023年注册会计师《战略》超压卷1

兴亚公司创建于上世纪八十年代，是A国一家富有创新性的国际化科技公司，主要生产台式电脑、笔记本电脑、手机等。

　　作为发展中国家，A国在改革开放之后经济高速发展。上世纪九十年代以后，IT行业兴起并快速发展，国家对科技开发领域大量投资，强力支持。近年来，良好的宏观经济和政策为A国IT市场的稳定增长起到了积极的促进作用，今后，这仍将是行业持续发展的保障。2008年金融危机的影响慢慢退去，尽管现在全球经济依然有些动荡，但总体上A国保持着稳步发展的状

况。2013年GDP达56.9万亿元，比上年增长7.7%，增速与上年持平，但人均GDP与发达国家的差距仍然很大。长远来看，A国经济仍然处于稳步上升状态。

　　随着经济的高速发展，A国居民的需求层次大幅度提高，特别是年轻一代人的价值观念和审美观念发生了巨大变化，更多的年轻人在产品需求上强调的是创新和前卫。

　　在兴亚公司所处的IT领域，技术发展非常迅速，具有开发周期长，成熟周期短的特点，与西方发达国家相比，A国IT市场还远未饱和，尤其是在信息化应用普及方面。随着A国城市信息化和行业、企业信息化进度的加快，IT市场拥有巨大的发展前景。

　　A国的法律目前比较健全，但是还是存在一些法律漏洞和不足，比如企业的技术专利保护不够完善，在山寨产品的侵权处理问题上还存在法律上的漏洞和空白。行业法规环境尚需规范，知识产权保护力度仍待加强。2021年，兴亚公司推出了一款流行的软件产品，但被其他公司抄袭，抢占了本属于兴亚公司的市场份额，给兴亚公司带来了严重的经济损失。

　　在全球化的发展趋势下，兴亚公司也展开了国际化经营。经过调研，兴亚公司决定把目前在国内销售的高端产品出口到美国地区，以在全球最大的消费市场占有一席之地，之后再将产品出口到经济发展水平较低的国家和地区。对于目前销售的中低端产品，先销售到与A国经济发展水平类似的国家，之后再冲击发达国家市场。

　　（1）运用PEST分析方法，简要分析兴亚公司面临的宏观环境。

　　（2）根据SWOT分析基本原理，简要分析兴亚公司所面临的机会与威胁。

　　（3）依据企业国际化经营的主要方式，分析兴亚公司开展国际化经营采用的方式和目标市场选择路径。

2019年10月，某地方电视台深度报道了当地部分企业存在的公司治理问题，随后当地监管机构迅速展开调查。根据调查结果，涉事公司相关问题如下：

（1）上市企业甲公司为控股股东乙公司向银行申请的

2．5亿元贷款提供连带责任保证，担保期限自2018年5月10日至2018年11月10日，该担保事项前期并未获得股东大会审议通过。甲公司当年财务报告经过注册会计师审计后，审计师出具了非标准意见的审计报告。

（2）M公司管理层为达到虚增货币资金的目的，通过财务虚假记账，伪造、变造大额定期存单或银行对账单，伪造销售回款等方式，致使其2018年财务报告虚增货币资金近15亿元，占当年年度报告期末净资产的15％。

（3）丙公司是丁公司终极股东张某的私人控股企业，主营钢铁生产和加工业务。2019年2月，丙公司获得了来自丁公司的一份长期订单：丁公司与其签订了长达10年期限的20亿元无条件支付合约，用来购买生铁、钢材、铁合金等产品，事后发现合约价格明显高于公允价格的30％，单就这一笔交易，丁公司就给张某利益输送约5亿元。

（4）B公司管理层在2019年4月10日披露了当年第一季度报告，其中业绩预告显示2019年1～6月归属于上市公司股东的净利润为8000万元至8500万元。B公司旗下一家经营小额信贷业务的全资子公司部分贷款于当年5月1日发生逾期，且无任何充分证据表明在6月能够收回，而B公司管理层未及时根据相关贷款的回收情况修正其业绩预告，存在业绩预告未及时修正、未及时披露的问题。

（5）上市企业G公司2019年3月16日发布公告称：G公司拟通过非公开发行股票募集资金，资金用途为收购其关键原材料供应商H公司。在上述决议形成后并未公布前，G公司控股股东李某通过其近亲属的证券账户于2019年2月2日至27日累计买入G公司股票约120万股，最终获利金额约1500万元。监管机构根据相关调查结果，依法对上述公司的违规事项进行了行政处罚。

要求：

（1）依据“三大公司治理问题”简要分析上述案例中存在何种公司治理问题及其具体表现。

（2）简要分析公司治理基础设施在上述案例中发挥作用的情况。

航空业属于典型的规模经济显著的产业，春秋航空是国内首家低成本航空公司。自成立以来，在严格确保飞行安全和服务质量的前提下，恪守低成本航空的经营模式，借鉴国外低成本航空的成功经验，最大限度地利用现有资产，实现高效率的航空生产运营。

公司的经营模式可概括为“两单”“两高”和“两低”。

（1）“两单”——单一机型与单一舱位，单一机型：本公司全部采用空客A320系列机型，统一配备CFM发动机，单一机型可通过集中采购降低飞机购买和租赁成本、飞机自选设备项目成本、自备航材采购成本及减少备用发动机数量；通过将发动机、辅助动力装置包修给原制造商以达到控制飞机发动机大修成本；通过集约航材储备降低航材日常采购、送修、仓储的管理成本；降低维修工程管理难度：降低飞行员、机务人员与客舱乘务人员培训的复杂度。

（2）单一舱位：本公司飞机只设置单一的经济舱位，不设头等舱与公务舱。可提供座位数较通常采用两舱布局运营A320飞机的航空公司高15％～20％，可以有效摊薄单位成本：2015年9月起，公司开始引进空客新客舱布局的A320飞机，座位数量在保持间隔不变的情况下由180座增加至186座．截至2018年末已有36架186座A320飞机。

（2）“两高”——高客座率与高飞机日利用率。高客座率：在机队扩张、运力增加的情况下。公司始终保持较高的客座率水平。高飞机日利用率（小时）：公司通过单一机型、更加紧凑合理的航线编排以及较少的货运业务获得更高的运行效率。此外，公司利用差异化客户定位的优势在确保飞行安全的前提下，更多地利用延长时段（8点前或21点后起飞）飞行，从而增加日均航班班次，提升飞机日利用率。由于公司固定成本占主营业务成本比重约为1／3，因此通过提高飞机日利用率，能够更大程度地摊薄单位固定成本（固定成本／可用座位公里），从而降低运营成本。

（3）“两低”——低销售费用与低管理费用。低销售费用：公司以电子商务直销为主要销售渠道，一方面通过销售特价机票等各类促销优惠活动的发布，吸引大量旅客在本公司网站预订机票：另一方面主动适应移动互联网发展趋势，积极推广移动互联网销售模式，拓展电子商务直销渠道，有效降低了公司的销售代理费用。2018年。公司除包机包座业务以外的销售渠道占比中，电子商务直销（含OTA旗舰店）占比达到90．7％。2018年，公司单位销售费用（销售费用／可用座位公里）为0．006 7元，远低于行业可比上市公司水平。

低管理费用：本公司在确保飞行安全、运行品质和服务质量的前提下，通过最大限度地利用第三方服务商在各地机场的资源与服务，尽可能降低日常管理费用。同时通过先进的技术手段实现业务和财务一体化，以实现严格的预算管理、费控管理、科学的绩效考核以及人机比的合理控制，有效降低管理人员的人力成本和日常费用。2018年，公司单位管理费用（管理费用／可用座位公里）0．005 2元，远低于行业可比上市公司水平。

要求：

（1）简要分析春秋航空公司实施成本领先战略的实施条件（资源能力角度）。

（2）指出春秋航空公司实施成本领先战略可能面临的风险。

翔飞集团是一家多元化发展企业,旗下主要有靓妆和科飞两家子公司,经营的领域分别是时尚化妆品领域和无人机领域。

翔飞公司极为重视研发在企业战略中的应用,因此,要求旗下两个公司通过不断的产品研发获得市场中的竞争力。

　　靓妆公司经营的时尚化妆品领域，市场需求变化快，时尚化妆品产品的生命周期比较短，公司需要不断的进行产品研究，来更新替换目前的旧款化妆品。靓妆公司在进行产品研发时，使用不同原材料配方，再加上独特的精华提取技术，不断推出创新型产品，来满足消费者的差别化需求，降低消费者对本公司化妆产品高价格的敏感程度。通过产品的创新，加速了本公司产品的更新换代进程，最终保持了持续的产品竞争优势。

　　科飞公司在市场调研中，发现消费者在需求方面注重具有“无线图像传输高质量、自动避障、精准悬停”的高端无人机产品，而市场上几乎没有这类产品，如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认可的高端无人机，那么无人机市场将进入另一个高速发展期。为了开发出适合消费者需求的产品，科飞公司开展了新一代无人机产品的研发活动。

　　为了抓住新一代无人机产品的先机，公司决定以最快的速度将产品开发出来，通过简化部分流程来推进项目的研发进展。

然而，事与愿违，公司最终没能推出理想的产品，以研发失败告终。事后公司在进行复盘、总结的过程中发现了一些问题。在研发项目立项阶段，未制订开题计划和报告，也没有明确研发成果应用转化目标，研发项目活动就正式展开，由于转化目标不明确，导致走了很多的弯路，浪费了大量的资源。

　　在产品研发过程中，研发经理发现为新一代无人机产品配备的专业技术人才不足，甚至有技术水平低下、难以胜任研发任务的研发人员参与其中；在项目推进过程中，存在岗位职责交叉的情形，出现了部分研发任务无人承担、相互推诿的情况。在研发过程中，对于新收集到的市场需求信息，在需要对产品的技术指标进行修改时，研发经理直接进行了调整，并向总经理备案。经过分析后，科飞公司计划通过制定完善的应对措施，来减少研发失败的问题。

　　（1）结合研究与开发战略，简要分析靓妆公司进行产品研发时，体现了哪些研发的战略作用，以及科飞公司实施研发战略的动力来源。

　　（2）简要分析科飞公司研发活动中面临的风险表现。

　　（3）结合科飞公司研发活动中面临的风险，说明科飞公司应该采取的应对措施。

资料一

A牌啤酒公司成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95％以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60％以上，成为该省啤酒业界名副其实的龙头老大。但A牌啤酒在C市的产品仍然沿用原啤酒厂生产多年的一款产品。

C市有一B牌啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近B牌啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。B牌啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金进行技术改造，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量，但是新老板很清楚，营销是B牌啤酒公司的短板。为一举获得C市的市场，B牌啤酒公司不惜代价从外企挖了3个营销精英。高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。

省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。B牌啤酒没有选择正面强攻．主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。B牌啤酒的攻势在春节前的元月份开始了．并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送，覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。

面对竞争，A牌啤酒公司在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来：而且A牌啤酒公司的分销渠道并没有受到冲击，B牌啤酒公司抢入零售网点不过是地面阵地的穿插。如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了。

资料二

A牌啤酒公司目前由一位总经理（同时也是公司的董事长）和二位副总经理（兼任公司的董事）组成的领导班子进行管理，几乎所有的事项都要征询该领导班子的意见．三位经理经常超负荷工作。鉴于公司现行的组织结构已经不适应发展的需要，经讨论研究决定调整公司目前的组织结构，调整如下：总经理下设五个职能部门，营销部负责整个公司产品的营销和推广，产品部负责生产销售给客户的所有产品，财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动，研发部负责新产品研发计划的制订与实施、研发测试、专利申报等研发工作，综合管理部负责其他所有的大小事务。

公司生产的水果口味啤酒经过大规模的广告宣传．销售量正处于迅速上升时期，市场规模扩大，竞争者开始涌入。产品成本逐步降低，平均促销费用有所下降．销售利润迅速上升并达到最大。该公司在广告宣传过程中，开始树立产品品牌形象。公司产品的品牌形象离不开企业文化建设的熏陶，产品质量是企业发展的重中之重，为了保证员工积极地参与到这项核心任务中来，每个员工在入职的第一天都会接受关于企业文化的培训，树立他们质量为本的价值观和行为准则，以保证在日后的工作中能够坚持这一原则，为公司的发展作出贡献。

资料三

2017年A牌啤酒公司拟实行全面预算管理体系，并于2017年年底由财务总监牵头各部门负责人成立预算管理小组，该小组根据公司的发展战略和经营计划编制2018年年度预算草案，由总经理审核通过并下发各部门。公司给销售部下达的2018年预算收入指标为3 000万元：2018年5月，甲公司采购员李某联络A牌啤酒公司销售员张某，表示需要购买价值40万瓶的A牌啤酒，李某承诺先支付定金30万元，余款在三个月内偿还。

过去几年甲公司李某从A牌啤酒公司大批量采购过几次啤酒，属于A牌啤酒公司的重要客户，这几年的交易中甲公司信用不错，双方合作愉快。这次销售员张某见其很有购买诚意，该业务又属于公司重大的销售业务，便直接与甲公司签订了购销合同．并电话通知仓储部门按合同三天内给甲公司发送全部货物。

三个月后甲公司并没有支付余款，A牌啤酒公司财务部联系甲公司催收货款，发现甲公司已经陷入财务危机，2018年4月已经处于破产清算状态，A牌啤酒公司只能全额计提坏账准备。由于受甲公司事件影响，6月销售部发现当年预算难以完成，自行把预算销售额调整为2 000万元，然后就详细情况通告了预算管理小组。

资料四

行业的变革，总是与推动时代浪潮的力量有关。伴随数字化技术的高速发展的背景，在国家发展工业互联网、推进智能制造的风口之下，A牌啤酒公司开始布局智慧工厂、进行数字化转型。A牌啤酒私人定制服务自去年7月上线，不仅实现从啤酒酒液到罐身外观的完全个性化定制。而且整个定制流程都能看得见、摸得着，更在向5箱起订的消费者极致体验突进。私人定制对新一代消费者而言，购买的不仅仅是产品本身，还有背后的个性化、品牌认同以及消费过程中的体验感。A牌啤酒是一个与年轻消费者“一起呼吸”的品牌，打造年轻化品牌针对的不仅是年轻人，还有一群心态年轻的消费者。积极顺应消费趋势，让产品永远活在消费者生活的各个场景里面，满足个性化需求的私人定制产品渐渐成为A牌啤酒产品系的一大主流。

支撑私人定制的是智慧工厂，一条智慧生产线可以承载不同瓶型、不同品类、不同客户的订单，完成灌装、智能分拣、装箱、入库，最后准确发送到定制客户手中，环环相扣，完成“小瓶化、多频次、多品种”。作为智慧工厂范本，A牌啤酒三厂智能制造示范工厂扩建升级项目，将建成无人值守的智能化生产线。生产线管理系统根据订单自动排产，提前确定生产物料，完成产品生产计划。目前，A牌啤酒私人定制拥有自主知识产权的罐体模板有100多个，真正从“以产品为中心”转变为“以用户为中心”。A牌啤酒定制客户中既有餐饮连锁品牌KDJ、BSK的跨界定制和IP营销，也有与地产开发商万星、复科、保力等企业的定制业务合作。之后，定制逐渐转向个性化、多元化发展。除了个性化定制场景的探索之外，A牌啤酒也在寻求工业互联网和智能制造技术的系统化整体应用，打造被称为制造业企业标杆的“灯塔工厂”。

要求：

（1）根据资料一，分别从公司层战略、竞争战略、职能战略三个层次分析A牌啤酒公司应采用的战略。

（2）根据资料一，简析B牌啤酒1月份采用的促销组合要素有哪些?

（3）根据资料二，分析调整后的横向分工组织结构的类型，并简述其优缺点。

（4）根据资料二，判断水果口味啤酒处于产品生命周期的哪个阶段．并简述该阶段的主要战略路径。

（5）根据资料三，结合销售业务风险与应对的相关规定，简述企业销售业务中存在的风险主要表现，并分析A牌啤酒公司案例涉及哪些表现。鉴于A牌啤酒公司出现大额的坏账损失，从销售回款管理来看，该公司应该采取哪些管控措施。

（6）根据资料三，结合全面预算管理风险与应对的相关规定．简述企业全面预算管理存在的风险主要表现，并分析A牌啤酒公司案例涉及哪些风险表现。针对预算调整环节，指出A牌啤酒公司可以采取的管控措施。

（7）根据资料四，简要分析数字化技术对A牌啤酒公司战略的影响。