2022年注册会计师《战略》押题练习

德宝公司是世界著名的汽车制造企业，于1916年在慕尼黑成立，是高档汽车生产业的先驱。一直以来德宝公司重视技术的革新，追求制造高性能、高安全性的汽车。在国际汽车市场中，德宝公司相当活跃。

随着汽车市场的进一步发展，汽车企业逐渐增多，经济型汽车的生产和流行使得越来越多的人们开始热衷于购买此类车型，而作为高档车的德宝在销售量上受到了一定影响。并且由于汽车制造商增多，零部件的需求量急剧增长，德宝公司的采购部门面临巨大的压力。市场渗透战略是实现市场逐渐扩张的拓展策略，已经被众多的企业所采取，德宝公司在该方面也取得了一定的成绩，但是在应用上依旧存在着一些问题，这些问题主要表现在：（1）相关人才的缺乏。德宝汽车的产生虽然较早，但是发展时间并不是很长，这一切导致德宝公司在市场渗透战略的应用上出现了人才缺乏和专业经验匮乏的状况。（2）其产品多采用代销模式，而德宝是一个独特、个性化且技术领先的品牌，锁定的顾客并非大众化的普通客户，其汽车市场必须采用细致的、个性化的手段，用直接、有效的方式把信息传递给客户，直销才是最能符合这种需要的销售方式。

要求：根据材料分析德宝公司面临的主要风险类型。

四水集团是一家专门从事基础设施研发与建造、房地产开发及进出口业务的公司，1996年11月21日在证券交易所正式挂牌上市。2014年8月8日，四水集团收到证监局《行政监管措施决定书》，四水集团一系列违规问题被披露出来。

（1）未按规定披露重大关联交易。四水集团监事刘某同时担任F公司的董事长、法定代表人；刘某的配偶李某担任H贸易公司的董事、总经理、法定代表人。2012年度，四水集团与F公司关联交易总金额6 712万元，与H贸易公司的关联交易总金额87 306万 元；2013年度，四水集团与H贸易公司的关联交易总金额为215 395万元。这些关联交易均超过3 000万元且超过四水集团最近一期经审计净资产的5%。根据证监会的规定，这些交易属于应当在年报中披露的重大关联交易。但是，四水集团均未在这两年的年度报告中披露上述重大关联交易。

（2）违规在关联公司间进行频繁的资金拆借，非法占用上市公司资金。四水集团无视证监会关于禁止上市公司之间资金相互拆借的有关规定，2012年4月至2014年8月，向关联公司H贸易公司、F公司拆借和垫付资金6笔，共27 250万元。

（3）通过派发高额工资等方式变相占用上市公司非经营性资金。四水集团近年来效益很不佳，连续多年没有分红，公司股价也一直处于低迷状态。然而，2011～2013年，包括董事长在内的公司高管人数分别为17名、19名和16名，合计从公司领走1 317万元、1 436万元和1 447万元薪酬，均超过同期四水集团归属于母公司股东的净利润水平。

（4）连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款。截止2013年12月31日，四水集团向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款金额达到610万元。上述行为违反了《公司法》关于“公司不得直接或通过子公司向董事、监事、高级管理人员提供借款”的相关规定。

（5）利用上市公司信用为关联公司进行大量违规担保。四水集团2011?2014年为公司髙管所属的公司提供担保的金额分别为0.91亿元、5.2亿元、5.6亿元、7.7亿元。公司管理层将四水集团当作融资工具，为自己所属公司解决资金需求。一旦这些巨额贷款到期无法偿还，四水集团就必须承担起还款的责任。

四水集团管理层频繁的违规行为，导致四水集团的发展陷入举步维艰的地步。公司2011～2014年的经营状况不佳，扣除非经常性损益后的净利润出现连续大额亏损的状况。公司连续多年资产负债率髙达70%以上，且流动资产和流动负债相差无几，财务风险很大。四水集团的每股收益连续多年走低，远低于上市公司平均水平，反映四水集团股东的获利水平很低。

（1）依据“三大公司治理问题”，简要分析四水集团存在的公司治理问题的类型与主要表现。

（2）依据《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》，简要分析四水集团资金活动存在的主要风险。

资料一

从80年代开始，中国彩电业每十年迎来一次技术进步的红利。显示技术迭代、4K平板普及、智能成标配，十年来中国彩电业的发展跌宕起伏。疾风知劲草，近十年，中国LU集团通过不断提升品牌、技术、市场能力，绘出了中国彩电品牌完美蝶变的成长轨迹。

十年来，LU的技术路线图其实非常清晰，那便是左手ULED，右手激光，构筑彩电业最高的技术竞争壁垒。

研发芯片可以说是高投入、高风险、低成功率，业内对此曾经有句笑谈：“不研发芯片是等死，研发是自己找死”。为了摆脱中国电视产业装配芯片全部依赖进口的局面，LU又一次选择挑战极限，在上海设立ASIC（专用集成电路）设计中心，上马研制芯片项目。经过长时间的研究，LU自主研发了可实现背光分区的ULED技术，以及信芯芯片、Hi-ViewPro画质引擎芯片，将液晶电视的画质水平提升到了新高度，奠定了LU在全球高端彩电市场的优势地位。如今，最新的LU-9电视具备1000个背光分区，画质水平在平板电视领域无出其右，在2018年CES上成功摘下“全球年度显示技术金奖”。

不过，液晶屏没有限制LU的想象力，LU十年之前就开始布局下一代电视技术——激光电视。如今，激光电视已成为LU的重要标签，成为世界电视史上一次创造性的自我“革命”。

技术上，LU完成了从2K到4K，再到双色4K的技术突破，实现了完全自主研发和自主生产制造；在引发大量互联网品牌进入激光阵营后，LU还牵头制定激光电视行业技术规范，引领行业有序前行。

产品方面，LU激光电视不仅全面4K化，更实现了80~150寸屏幕的全方位布局。LU还陆续向4K超大尺寸300寸以及70寸以下中小尺寸产品拓展和覆盖。

在全新的人工智能时代，LU将之前的VIDAA智能系统升级为VIDAAAI人工智能电视系统，以绝对的实力重新定义人工智能电视，不仅首次推出了全场景实时图像搜索和全场景语音两大创新的交互设计，而且通过开放生态实现上百种主流生活场景服务覆盖，让3000多万活跃的LU互联网电视用户都有机会体验AI智能带来的全新体验。

从自主研发超清画质ULED电视到引领无屏激光电视时代，从推动智能化普及到重新定义人工智能电视，从开启大屏运营到成为全球最大的互联网电视云平台，LU连续14年中国市场第一。LU电视十年来的成功发展历程，代表着中国彩电业的进化方向，堪称中国制造业转型升级的绝佳样本。

资料二

LU也一直注重国际化经营。南非是LU在海外进行本土经营的起点。1994年，LU在南非设立LU南非销售控股有限公司，总部位于约翰内斯堡。目前，LU南非公司在当地的主要城市都设有办公室，已在全国开设3000多家连锁店。经过20多年的不断努力，ULED电视和冰箱在当地已成为一线品牌。同时，LU南非公司还向周边国家辐射，如今产品已远销周围10多个国家。

北美地区一直是LU的重点市场，LU也希望以北美市场为桥头堡打开全球市场，打造全球知名品牌。2001年，LU美国公司在美国洛杉矶成立，2007年搬迁至亚特兰大。该公司致力于为北美消费者提供优质的电视、空调、冰箱等多媒体和家电产品。目前，LU产品已经进入了美国多家全国性大型连锁渠道，如沃尔玛、百思买、山姆俱乐部、Costco、亚马逊等。

2015年7月31日，LU宣布将斥资2370万美元收购美国夏普。此交易将让LU接管夏普在北美和南美的电视机业务。在被LG电子、索尼和松下等制造商主宰的市场，此交易将有助于LU成为美洲电视机市场的主要竞争者，有助于中国品牌在美洲电视机市场获取更多的份额。LU已拥有超过10年的平板电视制造经验，随着将目光瞄准4K和OLED电视技术，LU希望把握住电视机产业的增长潜力点，用成熟品牌和低价来吸引消费者的目光。

目前，LU已经在海外建有17个分公司实施本土化经营，覆盖欧洲、美洲、非洲、中东、澳洲及东南亚等地市场；在海外建有3个生产基地实施区域化生产，产品远销130多个国家和地区；在全球设立12个研发机构，面向全球引进高端人才，提升技术产品研发能力。

在全球范围内打造自主品牌，LU的关键举措是体育营销。从冠名澳网体育场，到赞助F1红牛车队，再到赞助2016欧洲杯，LU借助体育这一全球通行的语言，实现全球品牌影响力的极大跃升。

资料三

2018年，LU集团聘请外部机构进行内部控制审计，LU集团的一系列问题被披露出来。

（1）LU集团公司的高管人员大部分为技术人员，在公司运营和管理方面的能力有所欠缺，而且在人力资源方面没有健全的引入机制，使得聘任的人员无法胜任目前工作，影响了企业进一步发展。另外，由于奖励机制的不健全，使得部分高级技术人员跳槽。

（2）LU集团在公司设立监事会，对董事和经理层进行监督，但实际情况却是，监事会成员大部分为董事会的成员，没有按照法律规定由股东大会选举监事，使得董事在具有执行职能的同时，又具有监督职能，造成了自己监督自己的局面。

（3）由于对知识产权的不重视，使得其自主研发的全场景实时图像搜索和全场景语音两大创新的交互设计被其他企业仿制，对企业利益造成损害。

要求：

（1）根据资料一，简要分析LU集团电视机业务实施发展战略的主要途径；

（2）根据资料一，简要分析LU集团实施研发战略的类型以及研发定位；

（3）根据资料一，简要分析LU集团采取的基本竞争战略类型；

（4）根据资料二，简要分析LU集团涉及的促销组合要素；

（5）根据资料二，简要分析LU集团国际市场进入模式；

（6）根据资料三，从内部控制角度简要分析LU集团面临的运营风险。

太阳公司是 G省的一家于 2013年挂牌上市的公司，其主营业务是从事水泥及水泥制品的生产和销售。 2018年 5月，某财经媒体深度报道了太阳公司存在的多种经营违规行为。该报道在微博等网络平台上成为热门话题后， G省证监局迅速反应，立案调查。根据证监局的调查结果，太阳公司经营违规行为主要有以下几点：

（ 1） 2016年 9月，太阳公司与银行签署一笔担保合同，为大股东星科集团 5000万元的贷款提供担保，承担连带保证责任。 2016年 11月，星科集团向龙辉公司借款 2亿元，太阳公司为该笔借款提供担保，到期后星科集团没有偿还借款，龙辉公司向法院提起诉讼，法院做出判决，太阳公司作为该笔借款的担保方，须与星科公司共同偿还债务本金和利息。这两笔担保均没有在 2016年年报中进行信息披露。

（ 2）太阳公司从甲公司购进熟料等重要原材料，双方签订了长期供应合同，价格比市场价高 40%。太阳公司还从乙公司以租赁的方式引入一台机器设备，租赁费用每年 5000万元，同样的设备市场租赁价格为 4000万元。经查，甲公司和乙公司均为星科集团全资控制的子公司。

（ 3）太阳公司在 2017年年底完成一项定向增发，向星科集团以每股 6元价格增发 1亿股，当时太阳公司的股价为每股 12元，相当于 5折进行定向增发。

（ 4）太阳公司发布公告，拟购买丙公司 100%股权，由于丙公司拥有物联网概念，所以太阳公司发布公告后 10个交易日内，股价大涨 70%,发布公告前几天，星科集团实际控制人刘某买入太阳公司股票 100万股，在公告发布后卖出，获利 600多万元。经查，刘某买卖股票的时间都属于证监会认定的敏感期。

（ 5） 2017年 5月，太阳公司发布了一份收购方案，计划收购大股东星科集团 100%持有的丁公司的全部股权，收购价格为 20亿元，丁公司被收购时净资产为 5000万元，盈利能力较差，业内专家质疑是超溢价收购。（ 6）2016年太阳公司 1.4亿元的销售费用未及时入账，造成 2016年年度报告虚假记载。此外，由于与星科集团多笔资金往来事项并未披露和记账，导致太阳公司在 2016年和 2017年年报中存在信息不实、虚假记载的情况。而太阳公司 2016年和 2017年年报经过注册会计师审计后，审计师都出具了标准无保留的审计意见。

证监局对太阳公司及其大股东星科集团立案调查后，依法对其进行行政处罚及公开谴责。

要求：

（ 1）（略）

（ 2）简要分析公司治理基础设施在本案例中发挥作用的情况。

汇业公司是一家电器公司，汇业的VCD一度是中国家电行业最成功的产品之一。公司的主要创始人凭着他个人的才能在短期内实现了企业的高速发展。同时，公司实行的广告策略使其知名度在短短两年内家喻户晓。但是，由于公司缺乏战略控制意识，凭直觉经营企业的做法让汇业公司最终走向失败。当时的VCD行业已经进入微利时代，汇业公司凭借VCD产品积累了一定的资本和相当高的品牌知名度，为了寻找新的利润增长点，汇业公司采用了相关多元化战略，短时间内连续创办了五个子公司，涉足电讯、音像、电视剧、功放音响、电话机等产业。但这项新战略并未被全体员工理解和接受，内部沟通机制存在着较多问题。高层之间的沟通相对比较容易，部门之间的沟通比较难，基层员工之间的沟通更没有效率。汇业公司的相关多元化战略在行业的选择、多元化的力度和进入的时机上明显安排不当，导致经营战线过长，产品缺乏竞争力。唯一成功的无绳电话在发展初期就被母公司接二连三地抽走资金，使其电讯公司过早夭折，其他几个子公司由于资金方面的先天不足等原因也未能发展起来。

汇业公司的战略失误，导致其在激烈的市场竞争中节节败退。直到危机爆发时，最高层的职业经理人仍然不清楚自己公司的财务状况，也没有办法采取相应的措施。最终汇业公司从辉煌走向没落，退出了历史舞台。

要求：

（1）简要分析汇业公司战略失效的原因；

（2）简要分析汇业公司战略失效的类型

原本是地方特产的辣椒调味品“乡中情”辣酱，如今成了全国乃至世界众多消费者佐餐和烹饪的佳品。乡中情公司在国内 65 个大中城市建立了省级、市级代理机构。2001 年，乡中情公司产品已出口欧洲、北美、澳洲、亚洲、非洲多个国家和地区。一个曾经的“街边摊”，发展成为一个上缴利税上亿元的国家级重点龙头企业。

“乡中情”产品热销多年，其他产品无一能与其抗衡，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的产品价格。

“乡中情”辣酱恰到好处地平衡了辣、香、咸口味，为大多数消费者所接受。“乡中情”辣酱制作从不偷工减料，用料、配料和工艺流程严谨规范，保持产品风味，俘获消费者的舌尖。乡中情公司对辣椒原料供应户要求十分严格，提供的辣椒全部要剪蒂，保证分装没有杂质。只要辣椒供应户出现一次质量差错，乡中情公司就坚决断绝与他的合作关系。为了确保原料品质与低成本的充足供应，乡中情公司在 Z 地区建立了无公害干辣椒基地和绿色产品原材料基地，搭建了一条“企业+基地+农户”的农业产业链，90%以上的原料都来源于这一基地。

中低消费水平的人群是“乡中情”产品的目标客户，与此相应的就是低价策略。“乡中情”相继开发的十几种品类产品中，主打产品是风味豆豉和鸡油辣椒，210 克规格产品的价格锁定在 8 元左右，280 克产品的价格锁定在 9 元左右。其他几种品类产品根据规格不同，大多也集中在 7～10 元的主流消费区间。“乡中情”产品的价格一直非常稳定，涨幅微乎其微。

多年来“乡中情”产品从未更换包装和瓶贴，乡中情公司的理念是，包装便宜，就意味着消费者花钱买到的实惠更多，而节省下来的都是真材实料的辣酱。事实上，“乡中情”产品土气的包装和瓶贴，已固化为最深入消费者内心的品牌符号。

乡中情公司不做广告，不搞活动。公司产品推广有两条绝招：一是靠过硬的产品让消费者口口相传；二是靠广泛深入的铺货形成高度的品牌曝光，直接促成了即时的现实销售。

乡中情公司的经销商策略极为强势：（1）先打款后发货，现货现款；（2）以火车皮为单位，量小不发货；（3）没有优惠政策支持，而且利润很低，一瓶甚至只有几毛钱；（4）大区域布局，一年一次经销商会。乡中情公司如此强势的底气来自其产品，把产品做成了硬通货，经销商只要能拿到货，就不愁卖出，流通速度快，风险小，是利润的可靠保障。

多年来，乡中情公司专注辣椒调味制品，着力打造“乡中情”品牌，坚持不上市、不贷款、不冒进、不投资控股其他企业，规避了民营企业创业后急于扩张可能面临的各种风险，走出了一条传统产业中家族企业稳健发展的独特之路。

要求：1.……（略）

2.简要分析乡中情公司的营销组合策略。

HZ公司是一家生产通信设备的民营通信科技公司，于1986年正式注册成立，产品全面覆盖手机、移动宽带终端、终端云等，并凭借自身的全球化网络优势、全球化运营能力，致力于将最新的科技带给消费者，让世界各地享受到技术进步的喜悦，以行践言，实现梦想。

从2000年开始，手机市场的需求十分旺盛，但客户面临的选择也越来越多，对材质的要求也越来越高；2001年，HZ公司凭借着雄厚的资金支持收购了数家销售门店，实现了纵向一体化的整合。

2008年，面对金融风暴的强势来袭，HZ公司对内部进行了一系列调整。不仅在价格、广告等环节推出新的举措，同时要求所有管理层都要提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，并且采取答辩方式进行竞聘。

公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约

30%的干部被替换下来。

要求：

（1）简要分析HZ公司在2001年具体采用的战略及该战略的主要适用条件；

（2）简述2008年HZ公司实施战略的主要方式及其具体做法，并结合资料分析HZ公司采取该战略的原因以及其具体采用何种方式。

WK公司是一家生产通信设备的民营通信科技公司，于1990年正式注册成立，产品全面覆盖手机、移动宽带终端、终端云等，并凭借自身的全球化网络优势和全球化运营能力，致力于将最新的科技带给消费者，让世界各地享受到技术进步的喜悦，以行践言，实现梦想。

2000年开始，手机市场的需求十分旺盛，但市场上极其缺乏手机芯片的供应商，且质量无法得到保证。正逢公司新晋一批专门研发手机芯片的对口人才，为此，WK公司专门建立了手机芯片研发制作中心，并收购了在这一领域具有优势地位的Y芯片制作公司，使公司的手机芯片质量得到保障，同时也稳定了公司手机产品的价格。

2010年，国内加大对新能源行业的政策支持，WK公司一部分高管认为，手机行业正面临瓶颈期，公司不能放弃这个机会，应该利用目前积累的大量资金，为公司赚取更多的利润，建立新的经济增长点。几次商议之后，便召开了“太阳能应用发布会”，从而标志着公司另一个主业的兴起。起初，WK公司组织百人团队去学习这个行业的有关知识，但效果不佳，策略调整跟不上，风险此起彼伏。为了减小风险，公司进一步耗费大量人力、物力、财力进行内部经营整合，这也给手机产业的发展带来了极大的负面影响。

要求：

（1）简述发展战略的主要类型并结合资料分析WK公司在2000年具体采用哪种战略及该战略的主要适用条件；

（2）结合资料分析WK公司在2010年具体实施何种战略并简述其内涵和类型，以及分析其有何优点、有何风险。

乐福公司是一家厨房电器生产企业。20世纪90年代初，乐福公司开始试图进入微波炉行业，并针对当时行业的情况进行了深入的分析，发现当时的微波炉行业与C国许多其他行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场发展潜力巨大。随着世界家电巨头不断向C国战略转移的良好趋势，乐福公司所在的地区因配套设施齐全、优惠政策多、劳动力价格低等，与同行业其他企业相比具有明显的竞争优势。基于以上分析，乐福公司决定涉足微波炉行业。当时全国的微波炉年产销量22万台左右，因而价格也较高，每台微波炉价格最低还需3000元。面对如此高昂的价格，众多消费者望而却步，即使拥有诸多优势，乐福公司在进入微波炉行业的第一年还是亏损了100多万元。

面对此时的困境，乐福公司的创始人林原开始反思并且仔细分析当前微波炉行业的情况，他认为，首先，微波炉市场需求具有较高的价格弹性，并且此时的消费者大多不太关注品牌，如果产品单价降低，销售量肯定会明显增加。其次，由于微波炉产品的高标准化和同质化导致消费者转换成本较低，消费者比较倾向购买价格更为优惠的产品。最后，由于各个生产企业生产微波炉的功能、包装、材质、技术高度相似，产品难以实现差异化。基于以上分析，林原针对当前市场情况制定与本企业发展相符的基本竞争战略，经过10多年的持续发展。乐福微波炉的销量遥遥领先于同行业其他企业。

要求：

（1）简述基本竞争战略所包含的战略类型，并简要分析乐福公司适宜采用何种基本竞争战略；

（2）简要分析乐福公司实施该战略的市场情况，并简述采取该战略可能遇到的风险。

美国连锁咖啡公司X公司于1971年成立，总部坐落于美国华盛顿州西雅图市，它也是全球最大的咖啡连锁店之一。公司主要定位于年轻人市场，在美国和加拿大的学生与城市白领阶级圈中，X公司是流行的代名词之一。除了销售咖啡外，X公司亦有提供茶、蛋糕等商品，部分的X公司店甚至与超级市场、书店等行业结盟。

X公司不仅仅为消费者提供咖啡，还为消费者提供以咖啡为基底，依季节性或符合消费者需求的创意咖啡饮品。X公司努力营造出充满咖啡香、舒适的环境氛围，以及多样咖啡商品组合或优惠选择吸引到了更多的消费者。

X公司标榜休闲生活，卖的不只是一杯高质量咖啡，同时也给忙碌的现代人一个放松的地方。因此，X公司的产品定价会较高，并以咖啡为主、西点为辅。X公司不打折扣战，但为与顾客建立良好的关系，推出随行卡及相关体验分享，试图让顾客在品味咖啡之余在精神层面也能引起共鸣。

X公司以直接销售的形式节约了中间商费用，并把店开在比较容易看到的地方，例如，商场出入口、火车站等地。同时，根据X公司四大设计风格元素：土(栽种)、火(烘焙)、水(滤泡)、气(香气)，开发出四种不同的设计风格，使得X公司在各营销渠道的识别形象与消费体验，都可以达到相当的识别性。在专售通路的妥善布建下，2015年，X公司的年营收已扩增191.63亿元，再创历史新高。

X公司产品以节庆活动推出促销方案，如在圣诞咖啡、门市活动、一起跟好友缤纷一夏、咖啡好友分享日等节庆活动中，X公司咖啡买一送一。另外，X公司亦善用网络及智能手持装置行动App、Line等，带动相关分享及转传效益，在有限的广告宣传费用下，获得相当热切的回响，其案例足为新兴媒体操作之典范。

要求：

（1）简要分析X公司对消费者进行市场细分的依据；

（2）简要分析X公司实施的市场营销组合

C国太乐厨具有限公司（简称太乐公司）创办于1996年。近20年来，太乐公司运用成本领先战略，迅速提高市场占有率，在国内外享有较高的知名度。 太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品。公司利用与发达国家企业OEM合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。在此基础上，公司多次主动大幅度降低产品价格，以致连生产劣质产品的企业都无利可图，在市场上既淘汰了高成本和劣质企业，又令新进入者望而却步。 太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高，因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平。同时，由于国内劳动力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国外家电业的平均水平。对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源，如集成电路等，公司通过多种形式自行配套生产。这样，一方面可以大幅度降低成本，确保质量，降低经营风险，另一方面还可以获得核心元器件的生产和研发技术。而对于一些成本高、自身还不具备生产能力的上游资源，公司由于在其他各环节上成本低于竞争对手，也能够消化这些高成本投入物的价格。 近几年来，C国厨具小家电的销售数量每年递增30%左右，吸引了众多国内外大型家电企业加人。这些企业放弃了原有在大家电市场走的高端产品路线，以中低端的价格进入市场。这些企业认为，在厨具小家电市场，企业销售的都是标准化的产品，消费者大都对价格比较敏感，价格竞争仍然是市场竞争的主要手段。

要求：

（1）简要分析太乐公司在C国厨具小家电市场采用成本领先战略的优势。

（2）从市场情况和企业资源能力两个方面，简要分析太乐公司在C国厨具小家电市场实施成本领先战略的条件。

云舟公司创建于上世纪八十年代，是A国一家富有创新性的国际化科技公司，主要生产台式电脑、笔记本电脑、手机等。

作为高速发展的发展中国家，A国在改革开放之后经济高速发展。上世纪九十年代以后，IT行业兴起并快速发展，国家对科技开发大量投资，强力支持。近年来，良好的宏观经济和政策为A国IT市场的稳定增长起到了积极的促进作用，今后，这仍将是行业持续发展的保障。2008年金融危机的影响慢慢退去，尽管现在全球经济依然有些动荡，但总体上A国保持着稳步发展的状况。2013年GDP达56.9万亿元，比上年增长7.7%，增速与上年持平，但人均GDP与发达国家的差距仍然很大。长远来看，A国经济仍然处于稳步上升状态。

随着经济的高速发展，A国居民的需求层次大幅度提高，特别是年轻一代人的价值观念和审美观念发生了巨大变化，更多的年轻人在产品需求上强调的是创新和前卫。

在云舟公司所处的IT领域，技术发展非常迅速，具有开发周期长，成熟周期短的特点，与西方发达国家相比，A国IT市场还远未饱和，尤其是在信息化应用普及方面。随着A国城市信息化和行业、企业信息化进度的加快，IT市场拥有巨大的发展前景。

A国的法律目前比较健全，但是还是存在一些法律漏洞和不足，比如企业的技术专利保护不够完善，在山寨产品的侵权处理问题上还存在法律上的漏洞和空白。行业法规环境尚需规范，知识产权保护力度仍待加强。云舟公司推出了一款流行的软件产品，被其他公司抄袭，抢占了属于云舟公司的市场份额，给云舟公司带来了严重的经济损失。

（1）运用PEST分析方法，简要分析云舟公司面临的宏观环境。

（2）根据SWOT分析基本原理，简要分析云舟公司所面临的机会与威胁。

康明集团股份有限公司（简称康明公司）是我国一家大型医药研发公司，创立于1920年。自创立以来，康明公司上市了三大领域的高品质的创新药物，包括肿瘤、抗感染、炎症与免疫领域的处方药和疫苗。多年来，康明公司始终致力于“成为中国医疗卫生体系重要组成部分”，运用全球医疗资源，与社会各界合作，积极推进中国健康事业。以患者需求为中心，积极引进突破性的创新药物，探索药物可及性创新方案。

2012年5月21日，康明公司计划收购一家研制肿瘤药物的公司，进一步增强在肿瘤治疗领域的医疗实力，以便研制出抑制肿瘤恶化的特效药，更好的延长患者的生命。根据康明公司的公告，此次并购交易总金额23亿元人民币，包括购买100%股权和承担债务两部分。

2020年1月康明公司计划研发一款防疫疫苗，以更好的应对正在流行的一种通过呼吸道传播的疾病。康明公司在抗感染领域的疫苗研发工作中积累了一定的研发技术，通过进一步创新，将抗感染疫苗研发领域扩展至新的防疫疫苗领域，开发出有效防疫的疫苗。但是疫苗研发十分复杂，存在因技术创新失败而导致疫苗研发失败的风险，并且疫苗研发耗费巨大，康明公司需要一定的外部资金支持。为了加快疫苗的研发进度，康明公司决定寻找一家合作对象，来共同完成疫苗的研制工作。

2020年3月6日上午，康明公司与美信医疗发布重大战略合作，美信医疗公司是一家大型医药研制公司，资金实力雄厚，并且在医药领域有着雄厚的创新研发实力，目前也在进行同类疫苗的研发。双方签订了一份合作研究开发协议，双方共同注入20亿元人民币的资金，并且在新的疫苗研制范围内，双方分享各自已有的科研成果，共同使用科学设施和生产能力，合作开发新型疫苗。虽然只是通过签订协议的合作方式来共同开展疫苗研制工作，但是避免了因为需要整合双方的企业文化、组织架构而发生的成本，大大的加快了疫苗的研制进度。新疫苗在2021年3月上市。

（1）简要分析康明公司2012年实施的一体化战略类型。

（2）简要分析康明公司发展战略实现的途径。

（3）简要分析康明公司实施战略联盟的动因。

S公司是一家以坚果、干果、茶叶、休闲零食等食品的研发、分装及销售的互联网企业。S公司成立之初主要为消费者提供代表健康生活方式的坚果产品，凭借对消费者需求的准确把握以及优质的产品和服务，迅速成为互联网坚果零售领域的代表性品牌之一。目前，S公司已经从坚果这一优势领域迅速拓展至全品类休闲食品，成为互联网休闲食品零售的旗舰品牌。S公司通过广告投放、社交媒体宣传、影视剧植入、跨界合作、线上线下结合等方式与消费者进行高频次的互动，拉近和消费者之间的距离，使得消费者建立起对S公司品牌的立体印象。

突出的产品研发能力是S公司成为互联网领先休闲食品品牌的重要基础。公司基于对消费者反馈及休闲食品市场发展态势的分析，积极探索产品品类、工艺及口味特点，推陈出新，并依靠S公司的品牌优势和销售渠道优势迅速拓展市场。S公司成立了食品安全及食品研发研究院，专职负责产品的开发与管理、产品工艺改进和品质标准化等工作。

S公司设立了专职客户服务部门——客满中心，以“客户满意”为部门核心宗旨，负责售前及售后管理等工作职责，与消费者保持密切的沟通，搜集和处理消费者的意见、建议以及投诉，形成了高效的反馈机制，提升了公司整体的客户服务水平。

基于自有IT系统及第三方销售平台所提供的运营统计分析功能，S公司对历史交易数据进行汇总整理，通过分析客流量、客单价、重复购买频率等指标，实现消费群体和产品品类的细分管理，完善售前、售后服务体系，增强消费者粘性，提高流量转化率和重复购买率。此外，公司还通过搜集和追踪开放性社交平台的关键字段，及时了解消费者反馈，与消费者形成良性互动。

作为行业领先的休闲食品电商，S公司在销售渠道方面具备突出优势，通过线上销售渠道布局及其他渠道的配合，实现了对各类消费者群体的深度覆盖。首先，相比线下零售模式，公司能够通过在线渠道与消费者更近距离地接触，有效减少中间经销环节，更便捷地提供物美价廉的产品。其次，基于在线销售模式，公司能够迅速根据市场变化及客户需求做出响应，例如，对口味进行调整、推出新的品类或口味等，从而保持了生产系统的高效性和灵活性。

在采购环节，S公司通过各类措施加强自身在供应端的布局，例如，与农户、合作社等采购源头进行对接，与核心产区供应商建立长期合作等。通过这些措施，公司能够实现对原材料质量以及采购价格水平更充分地把控，巩固了公司构建休闲食品产业平台发展模式的上游基础。同时，公司基于自主开发的运营管理信息系统进行订单处理，通过更精确的销售预测将预估订单与上游供应商采购相结合，提升采购效率。

S公司坚持对仓储环节的自主把控，以对原材料、半成品及成品仓储实施更精细化的管理。公司借助信息化平台优势对库存数据及订单信息进行实时监控，精准掌握库存需求，以将公司的存货周转天数维持在较低水平。同时，在仓储设施方面，S公司针对坚果、干果等产品特点，有效把控温度及湿度环境，最大程度地保障了产品品质和新鲜度。

S公司已在全国设有10个仓储物流基地，并通过第三方物流服务商实现了全国市场覆盖。同时，公司凭借高效的订单汇集处理、分拣打包以及和第三方物流服务商的协同，有效提升配送时效，为消费者提供便捷的在线购物体验。

S公司基于自身业务特点，通过自主研发构建了较为完善的IT业务支持系统，包括云质量信息化平台、运营管理系统、绩效管理系统等，在确保公司整体运营高效的同时，为消费者提供更放心、更便捷的休闲食品产品及服务。

S公司管理层在互联网休闲食品行业具备丰富的经验和前瞻性的视野，带领公司不断实现产品及模式创新，奠定了公司成功的重要基础。S公司培养了一支业务扎实、充满活力的员工团队，成为了公司保持行业竞争优势及发展动力的重要因素。

S公司建立了严格与开放并存的管理制度，例如，公司在廉政方面对员工进行严格的规章制度要求，同时也建立了透明、简单、信任的“企业—员工”高效沟通机制，通过“CEO信箱”沟通体系让员工来驱动企业各项制度、流程、管理的完善，发挥员工团队的主观能动性，为发展和创新带来源源不断的推动力。

要求：

（1）依据企业价值链的两类活动，简要分析S公司的主要竞争优势；

（2）依据市场营销组合四个要素，简要分析S公司的市场营销组合策略。

近年来，由于食品安全问题的出现以及国家安全政策的出台，导致食用调味品产量上升减缓。目前食用调味品行业的销售额达到前所未有的规模，各个企业生产的不同品牌的食用调味品产品同质化程度明显，食用调味品的价格竞争十分激烈。国家对于食用调味品行业连续出台多项审查和改革措施，达不到一定标准的食用调味品企业将被强制退出该行业。食用调味品行业并购重组愈演愈烈，行业集中度进一步提升。国外品牌由于产品质量和产品技术的原因，受到消费者追捧，进口食用调味品的发展进程不断加快。

调味品主要是用于调制食品的味道，将调味品加入到食品中，可以起到使得食品更加美味、有助于增加食欲的作用，目前，没有其他的产品可以替代调味品来发挥出同等功效的产品。因此，消费者对调味品的依赖性难以降低。

我国当前与调味品有关的原材料种植户的组织程度不高，在原材料的质量方面，也面临着调味品生产企业较高的检测标准。为了保证原料质量，现代大型调味品企业开始大量建立原材料种植基地，以期望达到规模经济效应，而一些计划进入调味品行业的企业，因无法取得低成本的原材料而不得不选择放弃。食用调味品的最终购买者是大众消费者，在各大城市的超市里，各种品牌的食用调味品不胜枚举，包括国产品牌产品、地方产品、外资进口产品等，这在一定程度上为消费者提供了大量的信息，同时也使得他们的转换成本随之下降。

N食用调味品公司是一家大型食用调味品生产公司，产品主要销往国内市场。2017年10月，N公司经理接受了为W公司提供2000万元银行贷款担保的申请，该经理根据公司的担保标准和担保条件对W公司进行了资信调查和风险评估，但是未报经董事会或类似权力机构批准，便以N公司的名义为W公司的银行贷款提供了担保。2018年8月，W公司经营陷入困境，N公司没有采取任何措施。2018年11月，因无力偿付所欠银行该笔贷款，银行将W公司连同N公司一起告上法庭。事后查明，N公司经理和W公司的大股东李某是表兄弟关系。

要求：（1）运用五种竞争力模型针对我国食用调味品行业进行分析。

（2）依据《企业内部控制应用指引第12号——担保业务》，简要分析N公司在担保业务中所需关注的主要风险。

荣诚酒店有限责任公司（以下简称荣诚酒店或公司）是一家布局一线城市的经济型连锁酒店，将商旅人士、家庭和年轻游客定位为目标客源，具有简洁的风格及标准化服务。为了降低初期投资成本，荣诚酒店放弃了自建酒店的传统商业模式，而是采用租赁旧厂房或写字楼进行酒店改造的轻资产模式。2013年，公司成立上市工作推进小组。根据荣诚酒店披露的招股说明书，公司为实现“建成业内规模最大的连锁酒店”的愿景，募集资金主要用于以下发展计划：

　　计划一：积极寻求并购其他经济型连锁酒店的机会，提高公司的市场覆盖面和经营规模。

　　计划二：建立酒店会员奖励积分计划。顾客在公司旗下任一酒店的消费金额可兑换奖励分，累积的积分可以换取免费住宿。

　　计划三：伺机收购新兴的在线旅游资讯平台，以接入公司官网订房系统，从而提升酒店入住率。

　　计划四：引入酒店特许经营的加盟机制，使公司在实现规模扩张的同时减少投资成本。

　　计划五：选取桂林阳朔、苏州及广州番禺的分店作为试点，结合周边旅游景点资源，分别推出“山水”、“园林”以及“动物部落”特色体验房，以提高荣诚品牌对家庭及年轻旅友的吸引力。

　　计划六：通过收购完成汽车旅馆细分市场的布局，与公司现有市场形成互补，从而获取更强的竞争优势。

　　在寻求进一步扩张机会时，荣诚酒店了解到M国雅莱酒店集团（以下简称雅莱集团）拟出售其在中国的子公司欣家连锁酒店股份有限公司（以下简称欣家连锁）。荣诚酒店在对该项股权收购进行可行性分析时了解到：欣家连锁原由雅莱集团与法国巴特银行于2000年在华共同投资设立，并在业内率先推出“汽车旅馆”概念酒店。欣家连锁将酒店选址在二三线城市的飞机场、火车站附近或高速公路沿线，为自驾族提供附直达停车位的独家旅馆房间。

　　与荣诚酒店的商业模式相同，欣家连锁也采用租赁经营的轻资产模式。截至2013年底，欣家连锁已在国内拥有105家直营店及100家特许加盟店，其时尚风格及个性化服务深受年轻自驾人士的喜爱。

　　经过友好协商，双方最终确定的收购价格为20亿元人民币。荣诚酒店以自有资金17亿元，某金融财团借款3个亿，完成收购欣家连锁100%股权。

　　要求：

　　1.逐项判断六个发展计划属于发展战略中的何种细分战略类型，简要说明理由，并指出其实现途径（如战略类型可进一步细分，应将其细分）。

2.简要分析荣诚酒店收购欣家连锁的3个主要动机。

　3. 按照企业并购的四个不同角度下的分类，分析判断荣诚酒店收购欣家连锁所属的并购类型

2005年之前金宝集团着重于公用事业，主要围绕城市燃气来推动企业发展。从2005年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用，依托技术创新和商业模式创新，形成从能源开发、能源转化、能源物流到能源分销的上中下游纵向一体化的产业链条，为客户提供多种清洁能源组合的整体解决方案。金宝集团“清洁能源生产与应用”的宗旨日益清晰。

　　随着集团清洁能源战略目标的日益清晰，金宝集团于2006年初进行了重大调整。

　　一是调整组织结构，将金宝集团的原有3大产业集团调整为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等产业板块，总部下设的支持保障机构也做了相应的变更。

　　二是人力资源政策调整，实施以科技牵引集团发展清洁能源的战略升级。金宝集团启动科技人才梯队建设，努力实现拥有科研人员、工程设计人员、技术管理人员、项目管理人员、技术工人五类人才和领军人物、核心人才、骨干人才三级智力网络的优秀科技人才梯队。

　　三是在科技人才激励体系、运行机制方面，金宝集团依据价值共创与价值共享的人本思想建立科技人才激励机制。金宝集团的激励政策致力于激发员工创新能力，重实绩、重贡献、重成果，向优秀科技创新人才和关键技术岗位倾斜，实行“智慧参与分配”和“技术参与股利分配”政策。技术与资本、劳动、管理一起，作为集团价值分配要素，以引导技术人员创造性地工作，全力攻克技术难关。建立以项目为基本单元，以项目成果为导向的激励机制，使激励和项目运作有机地结合起来。

　　要求：

　　简要分析钱德勒“组织结构服从战略”理论在金宝集团的战略变革中是如何应用的。

鑫龙制药（集团）有限公司（以下简称鑫龙制药或公司）是一家较早成立于我国东北地区的大型制药企业集团，主要从事抗生素原料药及制剂的生产和销售，属于医药行业中的化学药品制造业。

　　通过长期努力，鑫龙制药逐步形成了研发、生产、销售齐头并进的企业发展格局。虽然其产品以低级仿制药品为主，技术含量不高，导致在原料采购、销售方面的定价能力有限，但相比国内其他公司则仍具有较强的研发能力，研发并注册了药品监管部门认可的诸多国家级医药专利，培养了一批精通药事法规、药品生产的专业人员。鑫龙制药不仅拥有成熟的销售渠道，同时锻炼出了一支人员稳定、市场营销意识强、经营能力突出的管理团队。但随着规模持续扩大，资产负债率逐年上升，面临较大财务风险。

　　随着人口老龄化、居民健康意识的增强以及新医改政策的实施，医药市场需求持续增长。虽然我国化学制药企业数量多，但存在着规模普遍较小、知识产权亟待保护等问题。大量企业以低端化学原料药制造为主，药品品种雷同且药性上相差无几，创新能力不够，国际市场竞争力较弱。近年来国家出台多项政策支持制药企业加快整合和鼓励技术创新，行业集中度有所提高，行业前百强企业凭借先进入市场的优势，较早完成了专利的积累，并拥有成熟的销售渠道、成本优势和较高的品牌认知度，因而这些制药企业的市场份额达45%以上。

　　由于药品关系到人民生命健康和安全，因此国家建立了严格的法律体系来规范医药行业，加强监督药品的研制、进出口及上市后的销售和使用。对化学药品制造企业而言，成为了国家行政监管的重点对象，质量标准、监管要求逐步提高。另外，药品价格也同样受到国家监管，国家会经常出台药品价格政策和管理规定，使药品定价受到约束。大部分的抗生素类药品都属于国家价格管理的范围，预计在未来相当长一段时间内，降价的趋势仍将持续，行业的整体利润率可能会继续下降。

　　要求：

　　1.利用波特五种竞争力模型对鑫龙制药所处化学药品制造业的五种竞争力进行分析，并说明理由。

中翔通讯公司（简称“中翔公司”）成立于1985年，是国内一家大型通信设备公司，为全球160多个国家和地区的电信运营商和政企客户提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。目前，中翔公司已全面服务于全球主流运营商及政企客户。中翔公司以“网络联接世界，创新引领未来”为使命，倡导互相尊重、精诚服务、拼搏创新、科学管理的核心价值观，以持续技术创新为客户不断创造价值。

中翔公司是典型的高科技企业，在价值链方面有以下几个环节居于核心竞争优势地位：

（1）技术研发方面。中翔公司是国内为数不多的奉行自主发展战略的通信设备企业之一，在U国、R国、中国等地设立全球研发机构，同时进一步强化自主创新力度，保持在5G无线、核心网、承载、接入、芯片等核心领域的研发投入，研发投入连续多年保持在营业收入10%以上。

（2）市场营销方面。公司采用以客户定制为突破口，满足客户定制化需求，快速响应客户需要，为客户提供优质服务，制定有竞争力的价格。在国际市场营销过程中，仔细分析目标市场和目标客户的需求后，再提出针对性、能够有效提升客户价值的解决方案，通过对客户提供“全价值主张”来吸引客户。公司在贴近市场和在掌握核心研发技术的基础上，将市场和技术开发紧密结合，加强了国际竞争力。

（3）人力资源方面。经过多年的发展，公司员工从最初的几十人增长到数万人。截至2018年底，中翔公司拥有员工6万余人，比2017年增长27.12%，其中博士占比0.7%，硕士占比23%，本科生占比45.9%，高学历人才逐年增长。中翔公司通过培养高素质人才，促使企业形成了知识创新型组织，使得公司在国内、国际市场上形成了较强的竞争力。公司的技术研发、市场开拓、售后服务等方面优势都要凝聚在这些高学历、高素质的人力资源上。2018年公司研发人员、市场人员（含市场营销及客户服务人员）合计占比为67.9%，研发人员成为公司的主体，为公司技术与产品创新奠定了基础。作为核心能力重要载体的人力资源，他们把中翔的竞争优势传递出去，使得中翔在跨国经营中长期保持稳定和高速发展。

中翔公司一直致力于与供应商建立长期稳定的战略合作关系，发展至今，已与全球百余家核心供应商建立了战略合作伙伴联盟。随着互联网的广泛应用，公司与其供应商之间的信息共享更加有效，在运营商的需求发生变化时，公司将客户需求和技术标准即时共享给供应商，通过物流、信息流和资金流在价值系统内的及时流动，提高了双方的决策及反应能力。中翔通讯与供应商网络的快速和信息共享和反应，提高了两者交易活动的效率，大大地节约了时间和交易成本，增强了基于供应商的价值链的竞争优势。除此之外，中翔公司还与法国电信等知名运营商签订战略合作协议，确立了长期合作关系。同时，还与亚非地区的多个运营商签订了项目建设合同，建立并强化了战略合作伙伴关系，减少了产品流通费用。

资料二

中翔通讯公司的发展历程如下：

（1）2005年11月，全球领先的网络解决方案供应商思诺公司与中翔公司共同宣布结成战略联盟，双方将共同拓展亚太区电信市场，共同探寻新的市场机会。思诺公司的优势是数据网络通信，而中翔公司自1997年开始进军数据通信领域，累计投资达几亿元，形成发明专利100多项，是世界上少数掌握高端路由器核心技术的设备商之一，但是在这个领域，中翔公司还没有达到世界最顶尖的水平，与思诺公司结盟对其数据通信比较有利。而思诺公司也在做NGN等应用，在这个领域，中翔公司则是强者。

（2）2016年12月，中翔公司全资附属子公司——中翔通讯荷兰控股公司与OT公司签署收购协议，以1亿美元的价格收购后者所持有的土耳其上市公司NE公司的48%股权。收购完成后，中翔通讯荷兰控股公司将成为NE公司的第一大股东。中翔公司的M-ICT战略与NE公司的业务领域契合，同时NE公司作为土耳其最大的系统集成商之一，拥有丰富的客户资源。本次收购有助于利用NE公司的优势资源，推动中翔公司在土耳其的业务拓展。

（3）2019年8月，中翔公司新成立了一家全资子公司——瑞翔智能科技有限公司。新成立的这家子公司重点发展智能驾驶、自动驾驶技术，提前进行战略布局，提早在智能驾驶、自动驾驶技术领域建立竞争优势。

（4）2020年5月，中翔公司与国鑫文化签署战略合作协议，双方互相持有对方3%的股份，将积极推进“5G＋教育”，打造完整的“线上＋线下”教育教学生态系统，实现“教学空间”与“教育教学过程”全连接，坚持信息技术与教育教学深度融合的核心理念，助力教学信息化革命，为智慧校园赋能，全力助推国家教育信息化创新升级。通过和国鑫文化签署战略合作协议，避免了双方在经营管理和企业文化上的整合，使两家公司可以集中精力，专注于双方共同战略目标的实现。

资料三

2018年是中翔手机成立20周年，作为中国最早的自主手机品牌，中翔手机目前已经进入到全球160多个国家和地区。近年来，中翔手机的主要策略聚焦于海外，中国市场只占中翔全球手机销量的10%。2018年1月，中翔通讯公司成立终端公司——中纤公司，旨在加强手机业务在中国公开市场的拓展。中纤公司通过市场调研，根据消费者对高性能手机产品的需求，利用新开发的专利技术生产出了具备强悍移动计算能力的全新一代手机，产品一经上市，获得了消费者的认可。

2018年4月，中纤公司发布首个主打暗光双摄和全面屏设计的V9新品手机，该新品手机采用5.7英寸全高清屏幕和性能卓越的1600万高像素镜头，拥有实时虚化、拍照AI自动识别等功能。

2018年，中翔公司在不断发展的同时，也在时刻防范经营中的风险。中翔公司通过一系列举措，降低企业在履行社会责任方面的风险：首先，中翔公司在企业运营过程中，制定了严格的内部控制安全措施，不断强化安全生产的责任意识，要求员工按照规定好的流程进行工作，出现问题及时整改，将隐患消灭在萌芽之中。其次，中翔公司制定了严格的产品质量标准，在各个环节进行质量把控，不合格的零部件严禁用在产品之中，以免残次或功能不全的产品流向社会。在售后环节，严格执行产品三包政策，对于出现质量问题的产品，免费为顾客进行维修、更换。另一方面，公司为了激发员工的工作积极性，出台了诸多保护员工权益的措施，比如公司为员工提供职业技能培训，帮助员工更好的在本公司工作；公司为全体员工缴纳社会保险，为特殊工种增加额外的商业保险；每年为全体职工提供一次免费旅游的机会。

（1）根据资料一，简要分析中翔通讯公司的使命。

（2）根据资料一，运用价值链分析方法，简要分析中翔通讯公司是如何通过运用价值链分析自身的资源和能力而构筑其竞争优势的。

（3）根据资料二，简要分析中翔通讯公司实施发展战略的几种途径。

（4）根据资料二，简要分析中翔通讯公司与其他企业结成战略联盟所体现的动因。

（5）根据资料三，简要分析中纤公司研发的类型、动力来源与研发定位。

（6）结合资料三，依据《企业内部控制应用指引第4号—社会责任》，简要分析中翔通讯公司是如何规避社会责任风险的。

H公司成立于1986年，主营业务为家居装饰及家具商场的经营、管理和专业咨询服务，通过自营和委管两种模式，为家具商场的商户、消费者和投资商提供全方位的服务。公司在国内家居装饰及家具行业中占据龙头地位，商场规模、市场占有率、品牌影响力等各项指标均处于行业领先水平。其他业务包括互联网家装、互联网零售等泛家居消费服务及物流配送等业务。

　　由于H公司目前主要扮演的是平台的角色，有别于其他的连锁超市模式，由品牌厂商自己进行销售，这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，无疑是比较有吸引力的。厂商入驻之后，H公司会帮助他们找设计师，帮助设计展位、展厅。通过这样的协同合作，提升了品牌厂商与H公司之间的黏度，通过与品牌厂商之间签订协议、利益捆绑从而形成攻守联盟。

　　比起同行业的国际品牌，H公司比同类商品的价格要略低一些。而且H公司在许多城市承诺：同类品牌、同一型号、规格、等级产品保证全市最低价，并承诺高出部分双倍返还。

　　借着前几年楼市的东风，2009年H公司新开店面20家，2010年至今H公司总店面约600多家，这种疯狂的扩张速度，在给H公司创造辉煌的同时，也埋下了重重隐患。H公司面临着一种店面生意清冷的尴尬局面：一方面是门店数量急剧膨胀，规模越来越庞大，开支越来越庞大；另一方面是销售业绩难以上升甚至迅速下滑，收入越来越少。这种发展态势虽然只是露出一个苗头，但结果却是致命的。而且，人力资源瓶颈随着规模的扩大不断积累，并表现为人才紧缺、用人不当等现象。由于急迫的用人需求，公司招募员工与岗位实际需求往往存在差距。

　　随着经济的逐渐复苏，我国楼市在低迷期过后，成交量将重新放大，家居行业将借着这股东风，度过“萧条期”，最终发展成为朝阳产业。但由于对开办家居建材市场缺乏统一规划和有效调控，缺乏客观、准确的投资信息科学论证，致使本地和外地乃至国外的投资商在未能充分了解当地投资环境和项目发展前景的情况下，凭借强大的经济实力，盲目地兴建市场，使家居建材市场的数量和规模都呈现出比较明显的“泡沫”特征，处于“过饱和”状态。在经济全球化的影响下，外来家居连锁零售业将与H公司抢占中国乃至世界的市场份额；随着国内新兴的家居连锁业的异军突起，H公司的推广将受到阻碍，产生瓶颈。

　　比如，公司的一些竞争对手，J公司、Y公司等其他国内家居装饰及家具零售企业经过多年的积累，在一个或多个区域内形成了较大的经营规模和影响力，与H在主要业态和主要业务模式上也较为相近，与公司形成一定竞争。

　　B公司等欧洲著名的家居装饰及家具零售集团进驻中国，以家居装饰及家具连锁超市业态为主，在短时间内实现了较快的连锁复制，占据了一定的市场份额。

　　要求：

　　1.简要说明SWOT分析结果与企业下一步采取的战略类型之间的关系，运用SWOT分析方法评估H公司的优势、劣势、机会和威胁。