2022年注册会计师《战略》高分通关卷3

轻妍是一家专业化妆品网站，作为中国电商界的黑马，轻妍仅用三年时间，就完成单月销售额从 10 万到 6 亿元的突破。2010 年，轻妍正式在纽交所挂牌，开盘便上涨 32.43%，当年 8 月份，其股价达到了 39.45 美元的历史最高值，总市值达 30 亿美元。

2015 年 10 月，中小股东提出质疑，轻妍公司最近一次的业绩发布是 2015 年 4 月发布的 2014 年年报，2015 年到目前为止尚未发布财务业绩。

2018 年 8 月，轻妍公司完成一项定向增发，向其最大股东以每股 16.5 美元的价格增发一亿股。此时美妍公司的股价为每股 33 美元，相当于 5 折进行定向增发。

同年 12 月，轻妍陷入售假风波。媒体独家报道了轻妍供应商通过多个电商平台销售假冒服装和手表，并因此遭到了八家美律所起诉。虽然一众电商同被波及，但轻妍却成为遭受打击最严重的。根据消协官网显示，消协 2018 年在轻妍购买 12 种比较试验样品，其中有 7 种不达标，不达标率为 58.3%。陷入售假风波中的轻妍销售量大幅度下跌，多个厂区的多个生产线相继被叫停，之前的盲目生产，造成库存压力极大，直接引发了资金问题。

近几年公司经济效益不佳，多年没有股东分红，公司股价也一直处于低迷的状态。在 2019 年经济效益很不佳的情况下，轻妍的 CEO 及 15 名高管人员却从公司领走了 1447 万元的薪酬，超过同期归属于股东的净利润水平。

2017 年，轻妍开始涉足其他产业，成立小鹿咖啡公司，将 2010 年在美 IPO 筹集的 3 亿美元中的款项，用于投资小鹿咖啡，并在短短 40 天时间内进行 11 笔融资，近 35 家机构入局，CEO 还发起了利率高达 15%的民间集资，融资金额达 12 亿元人民币。

短期看来，中国咖啡刚需市场偏小、用户留存率较低等自身管理问题令小鹿咖啡无法在短期内实现盈利，但小鹿咖啡仍执着于多方融资进行烧钱营销。2017 年起步的咖啡公司，打着互联网新零售的概念，通过快速烧钱，便宜咖啡，外卖模式，优惠模式，成为一个成长极快的“独角兽”。而且在 2018 年和 2019年总亏损 20 多亿的情况下依然能够上市。

2020 年年初，某做空机构发布了一份对小鹿咖啡的做空报告，直指其商业模式的漏洞。该做空报告引起了负责小鹿咖啡审计工作的安华会计师事务所的警觉，安华指派了多达十几人的反舞弊团队介入，发现了小鹿咖啡在 2019 年 2 至 4 季度通过虚假交易虚增了收入、成本及费用。安华就此发现向小鹿咖啡审计委员会作出了汇报。4 月初小鹿咖啡自曝财务造假。该消息一经确认，迅速被多家财经媒体转载报道，在微博等网络平台上迅速成为了热门话题，引起了市场的极大关注。

2020 年 5 月 15 日，小鹿咖啡收到退市通知后，曾要求举行听证会，希望撤销退市决定，但由于未能及时发布 2019 年度财报，公司最后决定接受退市的安排。退市后，小鹿咖啡将面临行政处罚、刑事制裁及投资者集体诉讼等问题。

要求：

（1）简要分析轻妍公司涉足其他产业前公司治理中存在的问题。

（2）依据《企业内部控制应用指引第 6 号——资金活动》，简要分析小鹿咖啡资金活动中存在的主要风险。

（3）简要分析小鹿咖啡公司治理基础设施在本案例中发挥作用的情况。

A 国汽车工业经过几十年的发展，具有较好的相关工业基础和配套体系，已经基本形成比较完善的工业体系，成为全球第二大工业制造国，很多基础工业的规模在世界上已经位居首位。A 国既有多家全球性品牌大企业，也有诸多中小企业。A 国汽车工业协会曾指出，要做专做优做强汽车产业，提升企业效益，增强企业核心竞争力；支持国内名优企业通过兼并、收购等方式整合国内汽车产业中的中小企业；支持大中型企业之间，强强联合、战略合作。

目前，A 国已经拥有一大批熟悉汽车制造工艺的科学家、工程师和工程技术人员，并且汽车产业的劳动力成本非常低。国家统计局的研究表明，目前 A 国制造业人工成本约 1200 美元，不到发达国家的 3%。土地等生产要素价格较低，与发达国家相比，具有成本优势。同时，A 国还有广阔的地区尚未开发，使得A 国具有在土地等生产要素方面的可持续的低成本优势。

2015 年，A 国人均 GDP 达 2845 美元，GDP 达 39000 亿美元。与之相适应，居民收入水平迅速提高，为汽车内需扩张提供了非常有利的条件，A 国国内汽车市场不断扩大。2019 年上半年，根据 A 国汽车工业协会公布的数据统计显示，A 国国内汽车产销分别达到 1011.2 万辆和 1025.7 万辆。尽管汽车产销呈现出先抑后扬的态势，但同比下降仍达 16.8%和 16.9%，行业增速放缓、保有量提升、厂商产能过剩，想要扩大市场份额，就会遇到竞争对手的顽强抵抗，价格竞争开始成为市场竞争的主要手段。

面对日益挑剔和多样化的国内外消费者对汽车产品的需求，A 国汽车企业集中力量在新材料和新工艺上实现了技术跨越，积极研发设计和生产关键零部件，引进 M 国模块化技术与 D 国供应链模式。发展至今，汽车车身材料从原来的钢铁发展到钛合金、镁铝合金等，重量不断减轻；制造技术从铜焊发展到氩弧焊、电阻焊、激光焊等，实现了产品轻量化，同时保持高标准的刚性、韧性和强度。

毫无疑问的是，对于所有市场参与者来说，抗压能力、应变能力以及体系能力都迎来了一次巨大考验。对于企业来说，如何更好地倾听 A 国市场的声音，跟上日新月异的市场节奏，成为打赢这场突围战的关键。

2020 年 6 月 10 日，A 国福安汽车公司和大中汽车集团正式签署了战略联盟协议，根据协议，双方将实现在中型皮卡、商用车和电动车领域内的优势互补、协同合作，从而更好地满足各自在欧洲以及其他地区市场的消费者快速增长的需求。

对于此次战略联盟协议的签署，双方领导人都给予了高度评价，大中汽车集团 CEO 表示：“新冠肺炎疫情的爆发及其对全球经济带来的影响，使大型企业之间组建战略联盟比以往任何时候都更加重要。这一合作将有效降低产品研发成本，加快电动车及商用车型在全球更大范围内的推广，帮助双方进一步提升和巩固行业地位。”

福安汽车公司 CEO 则表示：“随着当今世界智能化发展，消费者也表现出对智能网联车型的巨大热情，两家公司的全球战略联盟因此应运而生。这一联盟为我们带来了巨大的机会，让双方能够努力创新解决诸多全球交通难题，同时也为我们的消费者带来巨大的回报。尤其是在各大公司在现金投资上都更加谨慎的今天，这一联盟就显得更加重要。”

要求：

（1）利用产品生命周期理论，简要分析 2019 年后 A 国汽车行业所处的产品生命周期阶段。

（2）依据钻石模型，简要分析 A 国汽车产业的竞争优势。

（3）简要分析福安汽车公司和大中汽车公司形成的战略联盟类型及动因。

艾克迩公司系汽车零部件制造商，于 2012 年在上海证券交易所主板首次公开发行股票实现上市。

上市后，公司权益资本从 2009 年的 5.37 亿元，跃升至 15.69 亿元，增长达 2.92 倍。

公司设立后一直从事汽车零部件制造，以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股，以有效降低融资成本。公司多年以来，积累了丰富的生产管理经验，拥有优秀的销售团队和畅通的销售渠道，以及完善的营销体制建设；同时和国内多家一线汽车制造商建立并保持着长期的合作关系。在强大的资金和产能支持下，自 2013 年起，公司瞄准新能源汽车——燃料电池汽车的未来发展机会，开始转型生产燃料电池动力系统。2014 年，艾克迩公司在国内设立燃料电池动力系统的生产基地，建设了五个厂房。同时，坚持科技创新，设立世界级领先研发中心，生产国际一流的燃料电池动力系统。2015 年公司掌握了燃料电池动力系统生产的核心技术，其自主研发的质子交换膜燃料电池动力系统，已获得多项国际专利，销售客户包括国内前三大客运车制造商。由于公司产品性能稳定、使用寿命长，受到燃料电池汽车制造商的高度认可。

2016 年，艾克迩公司单月出货量从 3000 万大幅提升至 8000 万，制造能力已经远远超过昔日的龙头老大。在研发能力上，公司具有数量较多的技术储备，也汇聚了一批经验丰富的研发人员，形成了较强的研发能力。2019 年在国内现有的研发中心的基础上，又分别在 M 国和 O 洲设立了研发中心。通过调研，董事长王某在公司董事会议上提议将“抓住市场机会，增加产品销量，降低燃料电池动力系统的成本”作为公司的战略目标。技术部负责人陈某指出公司并没有掌握燃料电池动力系统的两个关键组件——电堆和气体循环系统生产的核心技术，目前依赖进口，通过增加产量降低可控成本的空间有限。王某认同陈某的观点，据此将“通过并购，逐步掌握核心技术，增强公司在激烈市场竞争中的实力”确定为公司的战略目标。

（1）从企业资源角度，简要分析艾克迩公司资源“不可模仿性”的主要形式。

（2）简要分析艾克迩公司的企业能力。

（3）运用辨别企业核心能力的 3 个关键性测试，简要分析艾克迩公司是否具备核心能力。

甲电力建设股份有限公司（简称“甲公司”）是一家在能源电力、水资源与环境、基础设施及房地产领域提供全产业链集成、整体解决方案服务的综合性特大型建筑集团，具有“懂水熟电”的核心能力和产业链一体化的突出优势。近年来，甲公司积极开展水电、风电、太阳能等清洁能源和新能源的开发。

在经济步入“常态化”背景下，公司所从事的建筑业特别是固定资产投资的增速回升缓慢，国内市场竞争将更为激烈。此外，在房地产领域，还面临业主投诉居高不下的问题，主要原因是为降低成本，选取的水泥供应商不符合标准要求，提供的水泥质量差。同时，受发达经济体经济增长整体缓慢等因素影响，欧美许多工程公司已重返亚非拉建筑市场，公司的海外业务正面临更加严峻的挑战。公司海外业务遍布 113 个国家和地区，这些国家的文化差异可能对公司海外业务带来风险。海外建筑市场上低价竞争日益成为市场角逐和项目竞争取胜的关键因素，这将进一步增加公司海外竞争和经营压力。公司项目点多、面广，许多项目存在分包，项目管理资源配置不足或分包队伍管理都将对项目履约带来影响。在近期的一个工程项目外包中，承包方乙公司因为施工现场坍塌，导致人员受伤事故导致项目停工，一直到项目交付竣工期临近才通知甲公司不能按期完工。甲公司因此承担了相应的违约责任，信誉也受到了影响。而后经过调查发现，承包方乙公司并没有承包此类项目工程建设的相应资质。在这种情况下，甲公司仍执着于扩大海外市场，致使项目投入居高不下。同时，在海外大量投资项目，致使公司的资金被大量占用，且短期内无法回笼。由于欧盟经济低迷，欧洲的项目客户还款能力下降，汇率下跌，资产减值、汇兑损失、坏账准备的计提使甲公司出现大额亏损。

此外，大宗商品、原材料、劳动力等价格的波动、业主需求临时变更等都将对项目的履约带来不确定性影响。

（1）简要分析甲公司在发展中面临的主要市场风险。

（2）依据《企业内部控制应用指引第 13 号——业务外包》，简要分析甲公司进行业务外包时面临的主要风险，并指出甲公司在此项业务中还应当防范哪些风险。

资料一

瑞祥技术有限公司成立于 1987 年，总部位于广东省深圳市。瑞祥是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于 ICT 领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的 ICT 解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。截至 2016 年底，瑞祥有 17多万名员工，瑞祥的产品和解决方案已经应用于全球 170 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的人口。

瑞祥技术有限公司董事长提出，“以振兴民族技术为己任，创世界名牌”，并抓住成长机会，建立技术上的领导地位。瑞祥抓住中国与 E 国达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与 E 国的合作。1996 年，瑞祥开始进入独联体市场。历时三年间，瑞祥在 E 国境内铺设了 3000 多公里的光纤电缆。2002 年底，瑞祥又取得了 3797 公里的超长距离国家光传输干线的订单。到 2003 年，瑞祥在独联体国家的销售额超过 3 亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

资料二

2000 年～2009 年，瑞祥公司的发展历程如下：

2000 年初，瑞祥公司打算出售其在美国的非核心子公司 A 公司，消息一经传出，遭到了该子公司担心失业的众多职工的强烈反对。瑞祥公司给出承诺，出售后将会另行安排这些员工的工作。2001 年，以 7.5亿美元的价格将 A 公司卖给 AM 公司，并将出售取得的资金在美国设立四个研发中心，并加入国际电信联盟（ITU）。出售后，瑞祥公司履行了其承诺，将 AM 公司没有留用的员工安排到了新设立的研发中心。2003 年，与 3C 公司合作成立合资公司，共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。

2004 年，与西门公司成立合资企业，针对中国市场开发 TD-SCDMA 移动通信技术。瑞祥赢得中国电信的国家骨干网优化合同。此项目的目标是优化中国电信在广东省的 163 个骨干网络。根据合同，瑞祥的高端路由器 NE5000 获得了 TSR 采购合同 100%的市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。

2004 年，瑞祥与中国电信签署合同，建造 1200 多万个 ADSL 线路，进一步巩固了瑞祥作为中国电信最大战略伙伴的地位。获得荷兰运营商 T 公司价值超过 2500 万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。东欧、南欧相继打开市场后，瑞祥开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。

2005 年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。与沃达公司签署《全球框架协议》，正式成为沃达公司优选通信设备供应商。4 月 28 日，英国电信（简称 BT）宣布其 21 世纪网络供应商名单，瑞祥作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”，为 BT21 世纪网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。

2006 年，以 8.8 亿美元的价格出售 H3C 公司 49%的股份。与 M 公司合作在上海成立联合研发中心，开发 UMTS 技术。推出新的企业标识，新标识充分体现了其聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。

2007 年，与赛克公司合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。与 G 公司合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。在 2007 年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。被沃达公司授予“2007 杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。推出基于全 IP 网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2009 年，无线接入市场份额跻身全球第二。率先发布从路由器到传输系统的端到端 100G 解决方案。主要产品都实现资源消耗同比降低 20%以上，在全球部署了 3000 多个新能源供电解决方案站点。首次在北美大规模商用 UMTS/HSPA 网络，为 J 国运营商 TT 建设下一代无线网络。移动宽带产品全球累计发货量超过 2000 万部，根据 ABI 的数据，市场份额位列全球第一。

资料三

早在 1999 年，瑞祥就已经在 E 国设立了数学研究所，吸引顶尖的 E 国数学家来参与瑞祥的基础性研发。进入 21 世纪后，瑞祥设立海外分支机构、吸引人才的力度进一步增大：设置在 D 国 MN 市的研究所已拥有将近 400 名专家，研发团队本地化率近 80%。

2012 年新设立的实验室的主要研究的方向有新一代通信、云计算、音频视频分析、数据挖掘、机器学习等。主要面向的是未来 5-10 年的发展方向。“2012 实验室”旗下有很多以世界知名科学家或数学家命名的神秘实验室，包括香农实验室、高斯实验室、谢尔德实验室、欧拉实验室、图灵实验室等。其中，瑞祥“诺亚方舟实验室”主要围绕人工智能展开研究，设立于中国香港科学园，实验室主任由香港当地大学教授出任，并聘用了全球各地区科研人员从事基础研究工作。

2014 年 2 月 27 日，在 X 国 BS 市举行的 2014 年世界移动通信大会上，瑞祥与欧盟及产业界各方共同推动 5G 联盟正式成立。

截至 2015 年 12 月 31 日，瑞祥加入了 300 多个标准组织/产业联盟/开源社区，担任超过 280 个重要职位，在多个组织中担任董事会成员。2014 年提交标准提案超过 4800 篇，2015 年提交提案超过 5400 篇，累计提交提案 43000 余篇。

2016 年 5 月，新设立 DB 研究中心（满足中东和北非地区业务的需要）。聚焦在 ICT 领域的关键技术、架构、标准等方向持续投入，致力于提供更宽、更智能、更高能效的零等待管道，为用户创造更好的体验。在未来 5G 通信，网络架构，计算和存储上持续创新，取得重要的创新成果，同时和来自工业界、学术界、研究机构的伙伴紧密合作，引领未来网络从研究到创新实施。还与领先运营商成立 28 个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

2013 年，瑞祥研发费用支出为 306.72 亿元人民币，占收入的 12.8%。2014 年，瑞祥投入研发的经费为 408 亿人民币（相当于 65 亿美元），占当年销售收入的 14.2%。2015 年，瑞祥研发投入为 596 亿元人民币，占 2015 年销售收入的 15.1%。近十年来，瑞祥已经在研发方面投入了超过 2400 亿元人民币。

作为全球企业公民，瑞祥把与当地社区共同发展作为重要的社会责任。瑞祥充分结合 ICT 技术优势和经验，与各国政府、客户和非盈利组织共同开展公益活动，包括支持 ICT 创新和初创企业、支持社区环保活动、文体活动和传统活动、支持人才培养和教育事业、向公益组织提供支持，以及关爱弱势群体等。2015年，瑞祥继续深化开展全球回收体系建设，进行手机、平板电脑等废弃产品回收，通过该举措回收了很多的再生资源。

2015 年 3 月，瑞祥在 L 市召开消除数字鸿沟研讨会，系统地阐述了数字鸿沟带来的挑战和对应的解决方案。研讨会吸引了来自 10 多个国家和地区的电信企业、政府机构、联合国机构和非政府组织等 50 多位专家参与。

2015 年 6 月，瑞祥与欧洲企业社会责任协会共同举办了以“可持续供应链的未来：从合规到创新”为主题的可持续发展大会。来自客户、政府、行业组织等利益相关方超过 150 人参加了本次大会。

要求：

（1）根据资料一，简要分析瑞祥技术有限公司的使命。

（2）根据企业资源能力的价值链分析理论，简要分析瑞祥技术有限公司是如何整合资源能力，重新构筑企业的竞争优势的。

（3）根据资料二、三，结合发展战略可选择的途径，简要分析瑞祥公司所选择的途径。

（4）简述企业研发战略的定位类型，并分析瑞祥公司研发的定位类型。

（5）根据《企业内部控制应用指引第 4 号——社会责任》，简要分析瑞祥公司在其发展中是如何规避履行社会责任风险的。