72.1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简
单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位
埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有
的市场优势渐渐失去。
1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展
战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成
五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事
业部由原先单纯的"生产型企业"变成了"市场型企业"，在市场经营中主动出击，快速反应。空调
事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导
向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。
H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，
找总裁;产品有次品，找总裁。总裁成了"大保姆"。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，
用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文比、经营方针等战略问题。
创业时的H公司所采取的组织设计类型是( )。
