2022年注册会计师《战略》点睛提分练习题

华康公司成立于2014年，是一家专门生产手机的公司，致力于新手机技术、新手机产品的开发和生产业务。

2019年11月，华康公司和某手机振动器厂商共同开发了一款振动器，该款振动器主要用于A型号手机。合同约定由该手机振动器厂商负责组织生产并供货。2020年，受到新冠疫情的影响，导致该厂商无法正常开工生产，只能达到预计产能的60%。由于该款手机振动器严重供货不足，并且供应不稳定，影响了手机的组装生产，并对手机的销售产生了重大影响。

公司产品采用出口和内销相结合的销售模式。华康公司计划将生产的B型号手机产品销往欧洲W国，计划先打开W国的手机销售市场，之后正式进军欧洲其他地区。B型号手机完成设计工作后，进行了批量生产。W国相关机构对华康公司生产的B型号手机检测时，发现有一项通讯技术没有达标，主要问题是在通话过程中，手机对人体产生的辐射超过了当地规定标准的25%。经调查发现，华康公司在设计该款手机信号发射部件时，由于研究开发人员的知识结构不完善、技术构思不全面、专业经验不足导致这一信号发射部件存在先天的设计缺陷，最终导致了手机通话时的手机辐射超标。为了在短时间内解决上述问题，华康公司决定，不再采用本公司研发的不符合W国规定的这项通讯技术，转而向国外采购符合当地通讯标准的元器件。为了避免6个月后相关元器件价格上涨而多支付货款的风险，华康公司决定采用期货套期保值的方式来降低损失。最终，经过重新替换不符合要求的元器件，B型号的手机产品成功的在W国进行了销售。

（1）简要分析华康公司面临的风险种类。

（2）简要分析华康公司运用了哪种风险管理策略工具。

吴兴记是一家著名的制扇企业。总经理吴亚青认为吴兴记可以通过品牌材质、工艺、质量、主题等，彰显其与其他扇子的区别，这是在激烈的竞争中获得成功的关键。为了与其他的扇子形成区别，吴亚青大力投入研发资金、引进人才，设计出众多形状的扇子。除了自己的设计团队以外，还积极寻求与专业网站、《设计之窗》等艺术类杂志、四川美术学院等院校合作，整合国内的设计团队。在强大研发能力的牵引下，吴兴记产品设计思路广泛，每年推出新品80多款。至2017年年底，已自主研发产品400余种，拥有专利15项。吴亚青认为加快新品的推出，必须靠创新来支撑。吴兴记建立有效的制度，激励全体员工和加盟商提出有效独特的合理化建议体系，并每个月在《吴兴记》杂志中展示，鼓励全员创新。

吴兴记注意到顾客会因多种需求而购买扇子，如给好朋友送礼物，买给恋人当装饰品等。因此，吴兴记围绕“亲情、友情、爱情、风土人情”等主题，坚持手工特色，坚持将中国古典文化售卖到底。吴兴记的产品包装别具特色：高档扇子有礼品盒包装；普通扇子的外包装是黑色或蓝底白花的中式小布口袋。吴兴记采取直营店与加盟店共同发展的销售渠道，在营销组合的运用上也很娴熟。为了维护其品牌形象，吴兴记把对加盟商的甄选看得尤为重要，要经过初审、面谈等多个步骤来确定加盟商。在价格方面，吴兴记采取了全国统一价格，销售渠道无权打折促销，即使是降低自己的利润进行打折，被公司发现，也会受到处罚。

为了推动销售，吴兴记在2020年花了当年三分之一的利润请来了专家团为公司导入企业形象识别系统，提出了既现代又传统，以中国传统文化为基调的新店面设计方案，提升了企业的整体形象。经过店面改良，新店销售额比老店竟多了1倍有余。

要求：

（1）简要分析吴兴记采取的基本竞争战略类型及该战略的实施条件；

（2）简要分析吴兴记实施的市场营销组合。

东方香公司（以下简称“东方香”）位于四川省宜宾市，是中国一家著名的白酒酿造集团。

宜宾市位于四川省南部，属于南亚热带到暖湿带的立体气候，山水交错，风景秀丽，自古以来就是一个多民族聚集的地方。宜宾地处“中国白酒金三角”核心区，位于四川盆地南缘，川、滇、黔三省结合部，是长江上游的重要生态屏障，属亚热带湿润季风气候，适宜微生物的生存，构成得天独厚的酿酒环境。

宜宾位于北纬27°50′—29°16′，东经103°36′—105°20′，年平均降雨量高达1200毫米，气候温和，年平均气温17.6℃，宜宾年平均日照1018.2小时，常年温差和昼夜温差小，湿度大，非常有利于酿酒原料的生长，是农作物在同纬度地带气候最佳地区之一。宜宾拥有一种独特的弱酸性黄泥粘土，粘性强，吸水、保水性好，密封性好，富含磷、铁、镍、钴等多种矿物质，是制作酿酒窖池的绝好天然材料。

好酒必有好水。岷江发源于岷山南麓，流经多雨丛林地区，沿途水土保持良好，常年清澈透明，无污染，水质清澈，口感甘润爽口，微甜，酸碱适中，富含偏硅酸、锶、硒等微量元素，是酿酒生产的上品。

东方香酒最早可以追溯到明朝时期。明初，林氏家族创立东方香酒坊，融合雪曲酿制精要，将最初的东方香酒配方中的蜀黍替换为南洋玉米，最终形成了更趋完美的林氏配方。清朝同治年间，东方香酒坊在原有酿造配方的基础上，进一步总结提炼出了林氏秘方，极大的改善了东方香酒的纯度和口感。民国初年，东方酒坊通过融合西方酿酒技术，并继续改进酿酒配方。经过改进，东方香酒迅速打开了国际市场，国际市场份额不断提升。数百年来，通过不断的传承和创新，成就了今天科学配比的“东方香配方”。新中国成立后，东方香酒坊经过企业改革，成为了现在的东方香公司。

1995年，东方香公司荣获“中国酒业大王”称号，是白酒行业内唯一获此殊荣的企业。2000年，东方香酒公司销售收入达到了500亿元，名列“全球品牌价值500强”、“中国品牌价值200强”。2018年，东方香酒公司的销售额突破了800亿元，其品牌价值进一步提升，名列“中国品牌价值100强”。

东方香公司的品牌价值之所以不断的提升，和东方香公司企业的高效经营有着重大密切联系。

近年来，东方香公司加大研发力度，研发的制酒工艺包含14道关键控制环节、200多个工序、近2000个控制参数，主要用于现代工艺与传统酿制结合。新开发出的酒品，一经上市，便受到了消费者的喜爱。由于研发需要大量的资金，公司在投入内部资金的同时，还通过银行贷款来获得资金，向银行提交的贷款的部分财务数据显示，公司的投资报酬率为15%，销售利润率为20%，大大高于市场的平均收益水平。

公司在加大研发的同时，积极不断的强化终端销售市场，推进“百城千县万店”工程落地（“百城千县万店”指的是通过在上百个大中城市、上千个重点县区建设上万家高质量的核心销售终端），优化现有渠道结构，打造东方香产品差异化的渠道竞争力。

（1）依据企业资源的判断标准，简要分析东方香具有竞争优势的企业资源。

（2）简要分析东方香的企业能力。

A国汽车工业经过几十年的发展，具有较好的相关工业基础和配套体系，已经基本形成比较完善的工业体系， 成为全球第二大工业制造国，很多基础工业的规模在世界上已经位居首位。A国既有多家全球性品牌大企业，也有 诸多中小企业。A国汽车工业协会曾指出，要做专做优做强汽车产业，提升企业效益，增强企业核心竞争力；支持 国内名优企业通过兼并、收购等方式整合国内汽车产业中的中小企业；支持大中型企业之间，强强联合、战略合 作。

目前，A国已经拥有一大批熟悉汽车制造工艺的科学家、工程师和工程技术人员，并且汽车产业的劳动力成本非常低。国家统计局的研究表明，目前A国制造业人工成本约1200美元，不到发达国家的3%。土地等生产要素价格较低，与发达国家相比，具有成本优势。同时，A国还有广阔的地区尚未开发，使得A国具有在土地等生产要素方面的可持续的低成本优势。

2015年，A国人均GDP达2845美元，GDP达39000亿美元。与之相适应，居民收入水平迅速提高，为汽车内需扩张提供了非常有利的条件，A国国内汽车市场不断扩大。2019年上半年，根据A国汽车工业协会公布的数据统计显示，A国国内汽车产销分别达到1011.2万辆和1025.7万辆。尽管汽车产销呈现出先抑后扬的态势，但同比下降仍达16.8%和16.9%，行业增速放缓、保有量提升、厂商产能过剩，想要扩大市场份额，就会遇到竞争对手的顽强抵抗，价格竞争开始成为市场竞争的主要手段。面对日益挑剔和多样化的国内外消费者对汽车产品的需求，A国汽车企业集中力量在新材料和新工艺上实现了技术跨越，积极研发设计和生产关键零部件，引进M国模块化技术与D国供应链模式。发展至今，汽车车身材料从原来的钢铁发展到钛合金、镁铝合金等，重量不断减轻；制造技术从铜焊发展到氩弧焊、电阻焊、激光焊等，实现了产品轻量化，同时保持高标准的刚性、韧性和强度。

毫无疑问的是，对于所有市场参与者来说，抗压能力、应变能力以及体系能力都迎来了一次巨大考验。对于企业来说，如何更好地倾听A国市场的声音，跟上日新月异的市场节奏，成为打赢这场突围战的关键。

2020年6月10日，A国福安汽车公司和大中汽车集团正式签署了战略联盟协议，根据协议，双方将实现在中型皮卡、商用车和电动车领域内的优势互补、协同合作，从而更好地满足各自在欧洲以及其他地区市场的消费者快速增长的需求。

对于此次战略联盟协议的签署，双方领导人都给予了高度评价，大中汽车集团CEO表示：“新冠肺炎疫情的爆发及其对全球经济带来的影响，使大型企业之间组建战略联盟比以往任何时候都更加重要。这一合作将有效降低产品研发成本，加快电动车及商用车型在全球更大范围内的推广，帮助双方进一步提升和巩固行业地位。”

福安汽车公司CEO则表示：“随着当今世界智能化发展，消费者也表现出对智能网联车型的巨大热情，两家公司的全球战略联盟因此应运而生。这一联盟为我们带来了巨大的机会，让双方能够努力创新解决诸多全球交通难题，同时也为我们的消费者带来巨大的回报。尤其是在各大公司在现金投资上都更加谨慎的今天，这一联盟就显得更加重要。”

（1）利用产品生命周期理论，简要分析 年后 国汽车行业所处的产品生命周期阶段。 2019 A

（2）依据钻石模型，简要分析 国汽车产业的竞争优势。 A

（3）简要分析福安汽车公司和大中汽车公司形成的战略联盟类型及动因。

盛达公司是一家电视生产企业，主要生产智能网络电视、3D电视、曲面电视等产品。由于国内电视市场渐趋饱和，在目前的市场经营中，整个产业销售额达到前所未有的规模，而且比较稳定，扩大市场份额显得很困难。盛达公司的资金流目前十分充足，盛达公司决定自2019年后，按照固定的支付比率来派发股利，公司盈利多，就多分配股利，公司盈利少，就少分配股利。

国外市场中对3D电视、曲面电视的需求仍处于较高增长阶段，盛达公司启动了国际化经营战略，以开拓国外市场。

盛达集团管理层考虑，计划先进入最为苛刻的欧洲消费市场，期望能够在消费者高标准的质量要求下和激烈的市场竞争中获得相关市场和领先技术，从而增强企业在世界市场中的竞争优势。

公司经过长时间的考察，没有发现与本企业经营理念和管理文化相似的企业，因此无法通过并购行为进入欧洲市场。为了传输本企业优良的管理理念和公司文化，提高集团公司政策在海外的执行效率，盛达公司在发达国家M国建立了生产工厂，随后1年内又在M国建立了销售中心和设计中心，以深入把握M国市场的产品，同时掌握生产符合当地产品需求的真正的核心技术。

盛达公司在M国建厂发展过程中从内部培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉家电产品技术研发和产品设计的能力较强、结构合理的专业人才。同时盛达公司还积累了丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。由于盛达公司自身产品过硬的质量有格调的设计，盛达公司在短短两年内就占据了M国较大的市场份额。

盛达公司在人力资源管理的薪酬激励方面进行了改革，在兼顾公平的原则上，采用了灵活的薪酬支付策略：公司对处于关键性岗位的人员支付的薪酬远高于市场中同类型岗位的平均工资，对于一般后勤辅助部门的人员支付的薪酬则和同类人员市场平均工资水平保持一致。

（1）结合盛达公司的情况，分析盛达公司自2019年后采取的股利政策的类型。

（2）简要分析盛达公司实施发展战略的途径以及实施该战略体现的动因。

（3）运用人力资源职能战略相关理论，分析盛达公司采用的薪酬水平策略。

乐事集团是国内领先的消费类电子企业之一。该公司成立于1991年，其崛起缘于抓住了90年代初国内磁带行业相对饱和，但大屏幕彩电需求在迅速扩大的市场机会，集中有限资源从磁带行业切入彩电业。1994年，乐事集团研制生产出乐事大屏幕彩电并成功投放市场。为了保持市场竞争力，乐事集团不断提高制造能力，使彩电年生产能力达到800万台，快速生产线单台节拍11秒，达到了世界先进水平，并形成了快速调整生产品种的能力。

乐事集团根据市场环境变化调整了营销理念，实施了“深耕细作”和“千店工程”计划，开展了以“幸福快车”为标志的服务营销，使乐事集团的营销网络遍布全国，甚至覆盖全球市场。在营销网络搭建完成后，乐事集团开始在研发方面不断发力，与代表全球顶尖数字视频显示技术的捷纳斯公司在深圳成立了数字视频联合实验室，正式聘请十位院士作为高级技术顾问，向“底层关键技术”发起冲击，并表示每年将投入营业收入的10%作为研发费用。乐事集团的快速发展需要大量资金的支持，除了注重内部积累外，乐事集团还很善于利用外部融资。该集团在1995年深交所上市，后来又在香港成功上市，可以从境内外市场融资。乐事集团还建立了较完备的财务管理制度，资金年周转率达6次之多，净资产收益率也在行业内领先。随着公司的发展，乐事集团的组织结构变化很快，从直线职能制转变为事业部制，并通过参股和控股成为了一个以集团母公司为核心的大型企业集团。

为了谋求更大发展，乐事集团走上了国际化并购的道路。2016年，乐事集团全资收购了德国S公司。S公司拥有三条彩电生产线，主要在德国、英国和西班牙的市场上销售产品，在整个欧洲都有比较畅通的销售渠道。收购S公司使得乐事集团得以进入欧洲市场。但是，S公司的品牌及研发力量较弱，低成本策略无法实现，S公司的生产线也一直处于亏损状态。2018年，乐事集团为了进入法国市场，以及将T公司与自身的技术进行融合式创新，收购了法国T公司彩电业务。但T公司在乐事集团并购前就面临11亿元的巨亏，收购该公司后反而对乐事集团的业绩造成了不利影响。2019年，乐事集团的彩电业务首次出现亏损，亏损额高达3.2亿元。同时，乐事集团在并购计划中缺少整合管理者，难以对并购后出现的融合问题进行解决，导致了文化整合失败。2020年，乐事集团重组了欧洲市场，关闭了欧洲业务中心。

要求：

（1）简要分析乐事集团企业能力的主要表现；

（2）简要分析乐事集团两次并购的动机；

（3）简要分析乐事集团两次并购失败的原因。

柳木匠工艺品有限公司于 年成立，一直高度专注于木梳等小木制品生产，是国内一家具有传统文化特色 2000的小木制品生产企业。

传统生产塑料梳子的企业往往采用价格作为竞争的主要手段。柳木匠敏锐地察觉到近年来消费者对保健、防静电等功能的需求，这意味着一个绝佳的市场机会。为了避开与传统塑料梳子的正面较量，柳木匠将目标客户聚焦在追求养生保健、爱国风、防静电等等消费群体方面，打造了“心意元”、“天地合”、“倾国倾城”、“窈窕” 等功能性和情感化的产品系列，不仅吸引了追求健康养生的消费群体，还吸引了一批追求时尚、爱国风又注重性价比的年轻群体。这样的选择让柳木匠的产品品质与创新力不断提高，实现了跨越式的增长。

此外，柳木匠抓住顾客的潜在需求，以高品质的木梳和独特的文化品位塑造品牌个性，树立了品牌形象，把原来中低端的顾客也吸引了过来，创造出了一个巨大的市场。

柳木匠的价值创新点主要形成了“双核心价值”。一是用先进的工艺技术提高了发梳的实用功能。上个世纪60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。要打开市场就要先抓住木梳的实用价值。柳木匠产品定位是以木为本质，在技术上将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合。将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合。柳木匠设计人员秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。凭借着木梳的高质量、美感，柳木匠已经在品质上取得了跨越式的进步，拉开了和竞争对手的距离，企业步入了优秀行列。

二是依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入到了产品中，开发了木梳的第二价值。木梳这一传统小商品，被赋予传统古典文化是增值的关键。具有古典气息的“柳木匠”品牌，扑面而来的文化气息，古朴的购物环境，造型精致、雕花独特的小梳，精心设计的国风风格的锦袋作为包装袋，这些都是消费者所钟爱的。柳木匠的核心消费群体为女性顾客，柳木匠木梳现代中不失传统，传统中不失现代，给予了她们渴望得到的文化上的认同感，让“柳木匠”的小梳子，成为“小资”女性的标志和最爱。

柳木匠剔除批发、超市、便利店、商场分销，减少广告宣传费用，通过多环节压缩运营成本。同时致力于增加工艺技术含量，每一把梳子都是经过三十六道手工工序精心打磨而成。这些梳子大致有两类，木梳原汁原味，角梳冰清玉洁。大多取材于上等的黄杨木、桃木、枣木，通过草染、生染等手工工艺精心打磨，再经蒸、烘、高温加压等特殊工艺处理而成的。比如草木染工艺，利用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染，这样就制成了柳木匠公司产品中很有名气的一款梳子“草木染”。 目前经过不断发展柳木匠已形成以木梳产品系列为主打，木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“柳木匠”品牌产品体系。

（1）依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析柳木匠怎样体现了蓝海战略的特征。

（2）简要分析柳木匠运用蓝海战略重建市场边界的路径。

近年来，由于食品安全问题的出现以及国家安全政策的出台，导致乳制品产量上升减缓。目前乳制品行业的销售额达到前所未有的规模，各个企业生产的不同品牌的牛奶产品同质化程度明显，乳制品的价格竞争十分激烈。

国家对于乳制品行业连续出台多项审查和改革措施，达不到一定产量的乳制品企业将被强制退出该行业。乳制品行业并购重组愈演愈烈，行业集中度进一步提升。国外品牌由于质量及奶源的原因，受到消费者追捧，进口乳制品的发展进程不断加快。牛奶被成为“白色血液”，食物中的“液体黄金”，含有丰富的钾、锌、镁等微量元素，钙、维生素族群等人体所必需的物质，市场中难以找到相同的产品来替代乳制品这一高营养物质。对于乳制品的上游，直接的供应方主要是奶源基地。我国当前散养户的组织程度不高，在产品的质量上生鲜乳面临乳品企业严格的检测标准。为了保证奶源，现代大型乳制品企业开始大量建立奶牛基地，从而达到规模经济效应。乳制品的最终购买者是大众消费者。在各大城市的超市里，各种品牌的乳制品不胜枚举，包括国产品牌产品、地方产品、外资进口产品等，这在一定程度上为消费者提供了大量的信息，同时也使得他们的转换成本随之下降。

N乳制品公司主营业务为乳制品及含乳饮料的研发、生产和销售，产品主要包括低温鲜牛奶、低温酸奶、低温调制乳、低温乳饮料等。2017年10月，N乳制品公司的供应商W公司奶牛基地向银行提出了贷款申请，需要由N乳制品公司提供贷款担保。经过对W公司详细的信用审查，报经董事会或类似权力机构批准之后，以N公司的名义为W公司1000万元银行贷款提供了担保。2018年8月，W公司经营陷入困境，N公司没有采取任何措施。2018年11月，因W公司无力偿付所欠银行该笔贷款，银行将W公司连同N公司一起告上法庭。

（1）运用五力模型针对我国乳制品行业进行分析。

（2）依据《企业内部控制应用指引第12号——担保业务》，简要分析N公司在担保业务中面临的主要风险。

资料一

瑞祥技术有限公司成立于1987年，总部位于广东省深圳市。瑞祥是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。截至2016年底，瑞祥有17多万名员工，瑞祥的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

瑞祥技术有限公司董事长提出，“以振兴民族技术为己任，创世界名牌”，并抓住成长机会，建立技术上的领导地位。瑞祥抓住中国与E国达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与E国的合作。1996年，瑞祥开始进入独联体市场。历时三年间，瑞祥在E国境内铺设了3000多公里的光纤电缆。2002年底，瑞祥又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，瑞祥在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

资料二

2000年～ 年，瑞祥公司的发展历程如下： 2009

2000年初，瑞祥公司打算出售其在美国的非核心子公司 公司，消息一经传出，遭到了该子公司担心失业的众多职工的强烈反对。瑞祥公司给出承诺，出售后将会另行安排这些员工的工作。2001年，以7.5亿美元的价格将A公司卖给AM公司，并将出售取得的资金在美国设立四个研发中心，并加入国际电信联盟（ITU）。出售后，瑞祥公司履行了其承诺，将AM公司没有留用的员工安排到了新设立的研发中心。

2003年，与 公司合作成立合资公司，共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。 3C

2004年，与西门公司成立合资企业，针对中国市场开发 移动通信技术。瑞祥赢得中国电信的国家骨干网优化合同。此项目的目标是优化中国电信在广东省的 个骨干网络。根据合同，瑞祥的高端路由器 获得了 163 NE5000TSR 100% 采购合同 的市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。

2004年，瑞祥与中国电信签署合同，建造1200多万个ADSL线路，进一步巩固了瑞祥作为中国电信最大战略伙伴的地位。获得荷兰运营商T公司价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。东欧、南欧相继打开市场后，瑞祥开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。

2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。与沃达公司签署《全球框架协议》，正式成为沃达公司优选通信设备供应商。4月28日，英国电信（简称BT）宣布其21世纪网络供应商名单，瑞祥作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”，为BT21世纪网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。

2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与M公司合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。推出新的企业标识，新标识充分体现了其聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。

2007年，与赛克公司合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。与G公司合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。被沃达公司授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。首次在北美大规模商用UMTS

/HSPA网络，为J国运营商TT建设下一代无线网络。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

资料三

早在 年，瑞祥就已经在 国设立了数学研究所，吸引顶尖的 国数学家来参与瑞祥的基础性研发。进入 世纪后，瑞祥设立海外分支机构、吸引人才的力度进一步增大：设置在D国MN市的研究所已拥有将近400名专家，研发团队本地化率近80%。

2012年新设立的实验室的主要研究的方向有新一代通信、云计算、音频视频分析、数据挖掘、机器学习等。主要面向的是未来5-10年的发展方向。“2012实验室”旗下有很多以世界知名科学家或数学家命名的神秘实验室，包括香农实验室、高斯实验室、谢尔德实验室、欧拉实验室、图灵实验室等。其中，瑞祥“诺亚方舟实验室”主要围绕人工智能展开研究，设立于中国香港科学园，实验室主任由香港当地大学教授出任，并聘用了全球各地区科研人员从事基础研究工作。

2014年2月27日，在X国BS市举行的2014年世界移动通信大会上，瑞祥与欧盟及产业界各方共同推动5G联盟正式成立。

截至2015年12月31日，瑞祥加入了300多个标准组织/产业联盟/开源社区，担任超过280个重要职位，在多个组织中担任董事会成员。2014年提交标准提案超过4800篇，2015年提交提案超过5400篇，累计提交提案43000余篇。

2016年5月，新设立DB研究中心（满足中东和北非地区业务的需要）。聚焦在ICT领域的关键技术、架构、标准等方向持续投入，致力于提供更宽、更智能、更高能效的零等待管道，为用户创造更好的体验。在未来5G通信，网络架构，计算和存储上持续创新，取得重要的创新成果，同时和来自工业界、学术界、研究机构的伙伴紧密合作，引领未来网络从研究到创新实施。还与领先运营商成立28个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

2013年，瑞祥研发费用支出为306.72亿元人民币，占收入的12.8%。2014年，瑞祥投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当年销售收入的14.2%。2015年，瑞祥研发投入为596亿元人民币，占2015年销售收入的15.1%。近十年来，瑞祥已经在研发方面投入了超过2400亿元人民币。

作为全球企业公民，瑞祥把与当地社区共同发展作为重要的社会责任。瑞祥充分结合ICT技术优势和经验，与各国政府、客户和非盈利组织共同开展公益活动，包括支持ICT创新和初创企业、支持社区环保活动、文体活动和传统活动、支持人才培养和教育事业、向公益组织提供支持，以及关爱弱势群体等。2015年，瑞祥继续深化开展全球回收体系建设，进行手机、平板电脑等废弃产品回收，通过该举措回收了很多的再生资源。

2015年3月，瑞祥在L市召开消除数字鸿沟研讨会，系统地阐述了数字鸿沟带来的挑战和对应的解决方案。研讨会吸引了来自10多个国家和地区的电信企业、政府机构、联合国机构和非政府组织等50多位专家参与。

2015年6月，瑞祥与欧洲企业社会责任协会共同举办了以“可持续供应链的未来：从合规到创新”为主题的可持续发展大会。来自客户、政府、行业组织等利益相关方超过150人参加了本次大会。

（1）根据资料一，简要分析瑞祥技术有限公司的使命。

（2）根据企业资源能力的价值链分析理论，简要分析瑞祥技术有限公司是如何整合资源能力，重新构筑企业的竞争优势的。

（3）根据资料二、三，结合发展战略可选择的途径，简要分析瑞祥公司所选择的途径。

（4）简述企业研发战略的定位类型，并分析瑞祥公司研发的定位类型。

（5）根据《企业内部控制应用指引第 号——社会责任》，简要分析瑞祥公司在其发展中是如何规避履行社会责 4任风险的。

资料一

日产是日本的一家汽车制造商，由鲇川义介于1933年在神奈川县横滨市成立，目前在全球160多个国家和地区提供产品和服务。

考虑到国内汽车市场渐趋饱和，而国外汽车市场仍处于高增长阶段，日产汽车从20世纪50年代后期就开始启动了国际化战略，以开拓国际市场。

日产汽车管理层考虑，先进入最为苛刻的发达国家汽车消费市场，能够在消费者高标准的质量要求和激烈的市场竞争中获得相关市场经验和领先技术，尽快提升公司在世界汽车市场的竞争优势。日产汽车于20世纪50年代后期进入美国市场，60年代初期进入欧洲市场。

从20世纪50年代后期日产汽车逐步把出口业务作为企业发展的支柱。1958年日产汽车的出口不足3000辆，但到了1963年，日产汽车出口已达4.5万辆。而在坚持将日本生产的产品出口海外市场的同时，日产汽车也采取了新的方式，那就是在海外设厂实现本地化生产。1959年，日产汽车在中国台湾开始其海外工厂生产的历史。1966年，日产汽车又分别在墨西哥、澳大利亚兴建生产轿车和卡车的子公司。80年代开始，日产汽车在美国建立本地化生产厂家，先是组建了小型卡车生产企业，后又成立了轿车制造企业。几乎同时期，日产在欧洲的本地化生产也正式启动。

1983年，西班牙日产公司开始本地化生产。90年代以来，日产汽车又开始在中国的本地化生产，先后组建了郑州日产和东风日产汽车有限公司。

为了助力其国际化战略的成功推进，2000年以来，日产汽车决定整合全球优势资源。日产汽车在德国和美国成立了研发中心；在意大利成立了设计中心；在中国、东南亚、印度等市场需求较大、劳动力成本较低的国家和地区成立了7个高效率的生产制造基地。公司提供的产品系列少而精，面向全球市场提供高质量的标准化产品。

资料二

东风日产乘用车公司成立于2003年6月16日，是东风汽车有限公司旗下重要的乘用车板块，从事日产品牌乘用车的研发、采购、制造、销售、服务业务，是国内为数不多的具备全价值链的汽车企业。公司成立之初，东风日产提出了“YOUNG NISSAN”年轻化品牌战略，旗下有十四个系列，譬如轩逸、楼兰等。YOUNG NISSAN品牌年轻化战略自实施以来，历经从年龄到心态，从技术到价值，从触点到体验的全方位升级，打造了“年轻化的技术日产”品牌形象。

2011年11月东风日产发布了双品牌战略，宣布东风日产正式进入了NISSAN与启辰双品牌运营的新阶段。在品牌定位上，两个品牌各自具有清晰的个性形象：NISSAN品牌体现的是“深思熟虑，大胆创新”，即以更出色的表现，更人性化的先进技术赢得消费者信赖；而启辰品牌则体现的是“亲和近人，至善践行”，以“尊重”为信念，以“亲和力”“信赖感”为品牌特征，为中国消费者提供更具价值感的产品与服务，实现其“让每一个人都能享受愉悦的高品质汽车生活”的定位宣言。

东风日产乘用车公司总经理松元史明表示：拥有启辰品牌，不仅让我们拥有全新的产品线和营销渠道，让我们可以向更宽广的市场、更广泛的目标消费群体渗透。更重要的是，它意味着东风日产战略布局的拉开和再起程，意味着东风日产在全价值链上核心竞争力的进一步锻造和成熟。从运作好一个全球化品牌到培育好一个全新的品牌，东风日产将攀爬中国合资汽车公司发展的新高度，而我们自己的事业愿景，也将由此掀开新篇章。

2018年的中国经济在国内外诸多经济事件和政策调整中走出了“良好开局—风险积聚—震荡企稳”的基本走势，人们对汽车的需求量也在逐步回升。我国人口基数非常大，国内市场潜力巨大，同时，伴随着我国经济的稳步增长，国内的消费需求增长稳定，目前我国正在形成较为成熟的汽车文化，消费者对于产品的消费质量、服务质量的要求也越来越高。随着科技水平的整体进步，新的生产技术、新的产品不断进入市场，在我国已经放开了合资汽车的外资股权比例限制的大背景下，顺应国家“中国制造2025、工业4.0、互联网+”等概念，并越来越重视自主品牌这一趋势，东风日产从单纯的汽车制造商慢慢转变为汽车制造技术服务的提供者。

2017年6月份，历时近两年建设的东风日产先进工程技术中心、启辰造型中心及东风日产大学构成的三大中心在广州花都正式落成。其肩负着东风日产工程技术开发、启辰品牌产品造型设计和人力资源生态系统构建的使命，有力地推动东风日产从产品、研发设计、制造、人才培养等多维度提升综合实力，并且带动了一大批上下游的中小微型企业的发展。

资料三

2018年11月22日，据日本放送协会NHK报道，日产在举行的董事会中，通过投票决定解除卡洛斯·戈恩的董事长和代表董事职务，同时解除凯利的代表董事职务。随后，日产汽车发布官方声明，证实了此事。声明表示，在确认此次事件的严重性后，日产汽车与雷诺汽车多年的联盟伙伴关系还将继续下去。除了解除戈恩与凯利的职务及在董事会的权力外，董事会还在考虑建立一个委员会，将合适的独立第三方纳入日产现有的管理架构中，未来便于更好地管理董事会成员的薪酬。

此外，针对新任董事长的选举，日产汽车已任命丰田正和、井原庆子等三名社外董事组成委员会，从现有董事中提名候补。值得注意的是，日产此前曾建议由日产CEO西川广人接替戈恩的董事长职务。据报道，戈恩于19日晚被逮捕，并在逮捕48小时内被批准拘留。据法国驻日本大使馆的消息，法国驻日本大使洛朗·皮克20日在东京拘留所与戈恩会面。报道称，大使本人亲自前往拘留所探视嫌疑人的做法十分罕见，这显示出法国政府对此事的重视。据每日经济新闻11月20日报道，戈恩被捕后，法国财长布鲁诺·勒梅尔表示，他的政府“首先关注的是雷诺的稳定性”，该公司的部分股权由法国政府拥有。法国总统马克龙表示，他“将对这一联盟的稳定性保持高度警觉”。

过去5年中，戈恩从日产汽车公司领取了99亿日元的报酬，但是在公司的财务报表《有价证券报告书》中，只写了49亿日元，隐瞒了50亿日元的收入，同时戈恩还被指控为私人目的支出投资资金以及经费。相比较21世纪初濒临破产的日产和如日中天的雷诺，日产—雷诺—三菱联盟中日产为利润的最大贡献者，雷诺作为大股东自然成为了联盟中的最大的受益者。与此同时，作为雷诺公司的股东之一法国政府的介入也使整个集团的未来扑朔迷离。

要求：

（1）简要分析日产汽车采取的国际化经营战略类型；

（2）依据资料一，简要分析日产汽车当时作为发展中国家跨国公司国际化经营的动因；

（3）简要分析日产汽车国际化经营选择目标市场区域路径的方式和进入国际市场的模式；

（4）运用PEST分析法，简要分析东风日产所面临的宏观环境；

（5）依据企业资源能力的价值链分析，简要分析东风日产是如何实现企业价值链升级的；

（6）简要分析东风日产采取的品牌和商标策略；

（7）简要分析日产汽车存在的三大公司治理问题类型。