2022年注册会计师《战略》机考系统练习题

华捷公司是一家家用汽车生产企业，历史上先后采取了若干影响巨大的决策，为企业的发展提供了足够的动力。

（1）根据一二线城市用户消费能力提高、消费心理变化的特点，华捷公司适时地提升自身的产品价值，联合国内某旅游网站推出购华捷汽车得免费欧洲游的举措，以此刺激消费者购买欲望。

（2）2007年，华捷公司开始利用自身技术优势，吹响了进军农村市场的号角，因地制宜地开发了一系列现代化的新农村车，如多功能沼气服务车、随车起重运输车、道路清扫车、自卸式垃圾车、吸污车；流动售货车、鲜活鱼运输车、鲜活牲畜运输车、冷藏车；农药喷洒车、收割机运输车、双排平板自卸车等。这些专门服务于新农村建设的轻型商用车，对改善农村生活环境、提高农民生活质量起到了关键性作用。

（3）截至2007年年底，全球排名前100位的汽车零部件供应商中有70%已来华开展业务，在中国大陆进行汽车零部件生产的外资企业超过1200家，在中国汽车零部件市场已经占到60%以上的份额。华捷公司生产汽车所用的关键零部件，如汽车电喷系统、发动机管理系统、ABS、微电机、安全气囊等，由于自身不能掌握其中的关键技术，只能全部依靠外资汽车零部件企业供应，价格一直处于较高水平。

为了改善这一状况，华捷公司于2008年在底特律与美国最大的汽车零部件企业鑫福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。此次收购耗资1亿美元，涉及该公司两个部门的全部资产，其中最重要的是技术、知识产权、专利、市场和成熟的订单。

（4）2009年，华捷公司又迈出了一大步，以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权，成为其第一大股东。根据双方协议，华捷公司将保留和改善金兴公司现有的设备，引进技术，并在未来对金兴公司进行必要的投资，帮助金兴公司拓展其在韩国的业务，还将帮助金兴公司拓展中国和其他海外市场。

（5）2010年，华捷公司启动了“P2+2”降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式；将总目标分解细化为成本费用占营业收入比重目标、销售净利率目标等具体目标。在此基础上进一步确定每个目标降低的比重，有力地促进了公司产品成本的改善。

（6）2016年，考虑到中国汽车市场将在较长的一段时间内趋于“稳定发展”，华捷公司决定利用在新农村车领域取得的优势，拓展新的发展方向，与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司，创下了国内农机行业的最大投资规模。同时，华捷公司也加大了向金融行业扩展的力度，甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的“三驾马车”之一。

（7）华捷公司为了进一步获取竞争优势，在业内首家提出顾客定制的举措，即顾客可以根据自己的喜好进行产品的选装，并且可以延长整车的保修时间和里程。

要求：

（1）简要分析华捷公司采取的发展战略的类型（如能细化，请指明细化后的战略类型）；

（2）简要分析华捷公司采取的基本竞争战略类型。

T集团是一家多元化企业，成立于1997年。发展至今，旗下业务涵盖房地产、新能源汽车等业务板块。房地产业务着力实施立足S市、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2016年，T集团跻身世界500强，并成为全球销售第一房企。受国家宏观政策调控的影响，“房住不炒”已成为社会共识，各地因城施策的调控使得房地产市场持续平稳健康发展。从房价、房地产投资、房地产销售、开工面积、土地成交等房地产领域指标综合来看，基本维持在5%～10%的增长幅度。未来，中国房地产市场不会出现大起大落，保持平稳有序将是大概率事件。

2019年，T集团成立T新能源科技集团有限公司，秉持“核心技术必须世界领先、产品品质必须世界一流”的发展定位，通过一系列大手笔的收购行为，已构建覆盖整车制造、电机电控、动力电池、汽车销售、智慧充电、共享出行等领域的新能源汽车全产业链，在各关键环节拥有世界最顶尖的核心技术。实施全球一体化研发模式，在中国、瑞典、德国、英国、荷兰、奥地利、意大利、日本、韩国等国协同研发。拥有瑞典和中国广东、上海、天津、辽宁等多个高端制造基地，打造世界一流品质的全系列产品。

目前公司新能源汽车已经上市，但是汽车的销售量并不是很理想，市场份额仅占新能源汽车销量的8%，和新能源汽车的龙头企业的市场份额占比还有很大的差距。经过调查，市场消费者认为T公司刚刚进入新能源汽车行业，对其生产的汽车的质量信心不足。T公司会采取诸多措施，来提升消费者对本公司新能源汽车产品的消费信心，公司目标是在增强消费者的信心后的未来3～5年，力争成为C国规模最大、实力最强的新能源汽车集团。

2019年中国汽车销量约为2577万辆，已连续11年高居全球第一，其中新能源车销量120.6万辆也是全球第一。根据2019年底工信部发布《新能源汽车产业发展规划（2021-2035）》（征求意见稿），2025年新能源汽车销量占比要达到25%。假设汽车行业2020～2025年复合增速为2%，销量达到2893万辆，2025年新能源汽车渗透率为25%，对应国内新能源汽车年销量为723万辆，年复合增速达34%。

有业内相关人士表示，新能源汽车产业的“蓝海战略”可以从以下几个方面去考虑：一是，企业必须注意到产品和服务的购买者与最终使用者在某些情况下并不一致，这种情况下存在着一些非常关键的影响者。每一个产品和服务不仅涉及使用者，更涉及使用者面向的对象，这些对象直接或者间接地参与了购买决策，是企业不可忽视的角色。二是，大部分产品和服务都不会单独被使用，一般情况下这些产品的价值会受到别的产品和服务的影响。如果能更多地从这方面考虑，就能挖掘背后隐藏着的巨大价值。三是，随着时间的推移，许多产业会受到外部趋势变化的影响，企业要及时分析、预测环境变化的趋势，根据未来的发展趋势，先于环境变化进行战略布局的调整，以便在未来的蓝海领域中赢得先发优势。

要求：

（1）根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析T集团现存的房地产业务、新能源业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵的原理说明这两类业务下一步的发展方向。

（2）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则，简要分析新能源汽车“蓝海战略”可以考虑的实现路径。

轻妍是一家专业化妆品网站，作为中国电商界的黑马，轻妍仅用三年时间，就完成单月销售额从 万到 亿元的突破。 2010年，轻妍正式在纽交所挂牌，开盘便上涨 32.43%，当年 8月份，其股价达到了 39.45美元的历史最高值，总市值达 30亿美元。

2015年10月，中小股东提出质疑，轻妍公司最近一次的业绩发布是2015年4月发布的2014年年报，2015年到目前为止尚未发布财务业绩。

2018年8月，轻妍公司完成一项定向增发，向其最大股东以每股16.5美元的价格增发一亿股。此时美妍公司的股价为每股33美元，相当于5折进行定向增发。

同年12月，轻妍陷入售假风波。媒体独家报道了轻妍供应商通过多个电商平台销售假冒服装和手表，并因此遭到了八家美律所起诉。虽然一众电商同被波及，但轻妍却成为遭受打击最严重的。根据消协官网显示，消协2018年在轻妍购买12种比较试验样品，其中有7种不达标，不达标率为58.3%。陷入售假风波中的轻妍销售量大幅度下跌，多个厂区的多个生产线相继被叫停，之前的盲目生产，造成库存压力极大，直接引发了资金问题。

近几年公司经济效益不佳，多年没有股东分红，公司股价也一直处于低迷的状态。在2019年经济效益很不佳的情况下，轻妍的CEO及15名高管人员却从公司领走了1447万元的薪酬，超过同期归属于股东的净利润水平。

2017年，轻妍开始涉足其他产业，成立小鹿咖啡公司，将2010年在美IPO筹集的3亿美元中的款项，用于投资小鹿咖啡，并在短短40天时间内进行11笔融资，近35家机构入局，CEO还发起了利率高达15%的民间集资，融资金额达12亿元人民币。

短期看来，中国咖啡刚需市场偏小、用户留存率较低等自身管理问题令小鹿咖啡无法在短期内实现盈利，但小鹿咖啡仍执着于多方融资进行烧钱营销。2017年起步的咖啡公司，打着互联网新零售的概念，通过快速烧钱，便宜咖啡，外卖模式，优惠模式，成为一个成长极快的“独角兽”。而且在2018年和2019年总亏损20多亿的情况下依然能够上市。

2020年年初，某做空机构发布了一份对小鹿咖啡的做空报告，直指其商业模式的漏洞。该做空报告引起了负责小鹿咖啡审计工作的安华会计师事务所的警觉，安华指派了多达十几人的反舞弊团队介入，发现了小鹿咖啡在2019年2至4季度通过虚假交易虚增了收入、成本及费用。安华就此发现向小鹿咖啡审计委员会作出了汇报。4月初小鹿咖啡自曝财务造假。该消息一经确认，迅速被多家财经媒体转载报道，在微博等网络平台上迅速成为了热门话题，引起了市场的极大关注。 2020年5月15日，小鹿咖啡收到退市通知后，曾要求举行听证会，希望撤销退市决定，但由于未能及时发布2019年度财报，公司最后决定接受退市的安排。退市后，小鹿咖啡将面临行政处罚、刑事制裁及投资者集体诉讼等问题。

（1）简要分析轻妍公司涉足其他产业前公司治理中存在的问题。

（2）依据《企业内部控制应用指引第 号——资金活动》，简要分析小鹿咖啡资金活动中存在的主要风险。 6

（3）简要分析小鹿咖啡公司治理基础设施在本案例中发挥作用的情况。

2000年7月，X市新宇高科技公司成立，注册资金 200万元。该公司在成立初期推出了一款电脑，受到消费者的青睐，赚取了企业发展的第一桶金。

从2003年起，为了增强公司的竞争力，新宇公司在内部设立了研发部门，通过不断研究开发，改进技术，与时俱进，持续不断面向市场推出多种电脑产品。截止到2008年12月，新宇公司发展迅速，在全国各地成立了30家全资子公司，成为一家大型集团企业。

2009年，由于国际电脑公司的进入，导致电脑产业竞争激烈，新宇集团也受到重创。为寻找新的产业支柱，新宇集团开始迈向多元化经营之路——生物工程和房地产。在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，新宇集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了“进攻”。欲想在房地产业中大展宏图的新宇集团一改初衷，订立的进军房地产业的战略多次变化，投资也从2亿元涨到12亿元，气魄越来越大。这对于当时仅有5亿资产规模的新宇集团来说，单凭新宇集团的实力，根本无法承受。对此，董事长王宇的决定是：1/3靠卖商品房，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。

2012年，随着集团规模的不断扩大，一直以来采用的以职能制为主导的组织形式，缺点愈发显现出来，权力比较集中，总经理事务繁忙，无暇顾及战略层面事务，新宇集团高层管理者狠下心来决定对集团组织结构进行变革，以改变不利局面。同年，由于多元化经营的快速发展使得新宇集团自身的弊端一下子暴露无遗。一年后，新宇集团不得不再次宣布进行整顿。年底，新宇集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。与此同时，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其下属的全资子公司L公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司资源浪费严重，债台高筑。至2013年底，L公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。新宇集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

（1）依据《企业内部控制应用指引第 号——发展战略》，简要分析新宇集团在发展过程中面对的战略风险。 2

（2）分析新宇公司所实施的密集型战略的类型。

（3）简要分析钱德勒“组织结构服从战略”理论在新宇集团中是如何应用的。

当前国内生态旅游度假村市场格局基本已定，中低档度假村供给相对不足，且环境较差、服务水平低、设施陈旧不堪，体验感极差；高档度假村则产品与市场需求相差甚远，大量接待设施闲置，太注重价格和档次的竞争，忽略了生态度假村的本质特色及个性化。随着国内旅游主体逐渐趋于理性，一种集生态度假与健康宜居相结合的生态宜居项目应运而生。

近年来，在京津冀协同发展的战略下，作为距离北京最近的省会城市，石市迎来前所未有的重大发展机遇。为了疏解快速发展中主城区的压力，石市政府提出加快构建“4＋4”现代产业格局的战略决策。位于石市正南方向的南部新城打出建设“宜居、宜业、宜创、宜旅”的战略目标，发展潜力十足。

恒远旅游集团公司是一家世界500强企业集团，专注于文化旅游项目的开发和运营。2019年，恒远公司与石市南部新城政府领导达成协议，决定倾力打造石市恒远时代新城文旅项目。

恒远时代新城坐落于南部新城生态宜居核心区域——封龙山麓，周边有龙泉湖湿地、九泉山、北沙河湿地景观带等风景名胜，更有14平方公里的浩瀚蟠龙湖景区、600亩龙凤湖环伺在侧，宜居指数领跑全城。为打造出健康宜居的生活方式，项目规划有约210000㎡（一期）中式园林景观，将典雅格调、文人意境交织成一幅东方画卷，并依托当地原生态景观资源，引活水入园，将一线湖景与园林景致水乳交融。

恒远时代新城依靠上述特色旅游景点，形成了差异化的美景宜居社区。另一方面，恒远时代新城没有投入大量的广告费用，而是通过低成本的物业投入，来提供人性化的物业服务来进一步提高新城知名度。

此外，恒远时代新城紧靠四环快速井元路，毗邻石赞高速、青银高速、绕城高速路，未来更有业主巴士直达城中心，多维立体式交通形成了高效便捷的“一小时都市生活圈”。恒远公司始终秉承“配套先行”的开发理念，以超高品质的顶级产业配套集群打造一座全能生活大城。据规划，恒远时代新城涵盖极为丰富的配套业态：约5400㎡全能运动中心，囊括时尚瑜伽馆、有氧操房、健身大厅、乒乓球厅、篮球馆等多个场馆；约8500㎡三大童趣乐园，包含儿童反斗城、儿童趣味营、儿童梦幻岛。除此之外，时代新城自身规划有3所幼儿园、1所小学以及社区卫生服务站，加上周边教育医疗条件优越，能够充分满足人居必备需求，未来发展不可限量。

据专家分析，恒远时代新城在坐享南部新城发展红利的同时，以大手笔规划全能生活配套，倡导高品质生活方式，打造集生态度假、健康宜居于一体的生态宜居胜地，完美契合了区域发展趋势，提升生态旅居品质，将填补石市文旅市场空白。

（1）依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析恒远公司怎样体现蓝海战略的特征。

（2）简要分析恒远公司是如何利用产业互动互补作用力而获得竞争优势的。

明月公司是一家以生产摄影器材为主的一家企业，胶卷生产是其最重要的业务。明月公司一直尝试着在摄影器材方面有所突破，并研发出了世界上第一台数码相机。但由于当时技术不成熟，并没有推向市场。数字时代来临后，明月公司的战略一开始显得举棋不定，一会儿在数码摄影技术上发力，一会儿又将主要精力放在胶卷业务上。后来明月公司终于意识到数码技术的重要性，喊出了向数字化转型的口号，但在实际执行上依然力度不足，使其最终丧失了在数码技术上的领导地位，被一些后起之秀超越。

明月公司近年来出现的问题与对高层职业经理人员监督力度不足有密切的关系。其高层管理团队在发现胶卷业绩下滑后，为了迅速提振业绩，曾投资小家电、物流、酒店等多项该公司并没有经验的行业，但大多因经营不善陷入亏损。在推动数码摄影技术方面则始终不敢大力投入，使得该公司在追赶数码摄影技术潮流方面乏善可陈，专利量不及其竞争对手巴斯、佳能的十分之一。与之形成鲜明对比的是，高管的工资及奖金却增长很快，每年的增长均超过20%，远远超过公司利润的增长速度。此外，一些高管在公司经营日益困难的情况下，依然购置高档礼品，报销打高尔夫球的费用。

要求：

（1）根据我国《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析明月公司需要关注的战略风险；

（2）简要分析明月公司存在的公司治理问题的类型及表现。

中恒公司原本是生产交换机、基站等电信设备的企业，并不生产面向普通消费者的终端产品。但后来中恒公司发现了智能手机领域的风口，市场上已经有桔子、大米等智能手机受到了消费者的追捧。经市场调研发现，消费者对智能手机的需求各不相同，有的顾客希望手机的操作系统方便好用，有的顾客青睐于续航时间长的手机，有的则希望手机有很强的拍照功能。此外，智能手机是拍照、触屏、电池以及芯片等多种技术结合的产物，很多企业在这些技术领域进行探索，创新此起彼伏，而自身的强项就在于研发，通过技术创新打造差异化的手机是完全可行的，于是开始研发智能手机相关技术。凭借着在研发领域的强大实力，中恒公司迅速开发出一批“黑科技”。其独家研发的“智像”处理引擎可在弱光、微距、点光源等特殊环境下实现高清晰度成像；语音助手与中恒云管端无缝对接，打造最适合中国用户的语音控制系统；独创的快速电力控制及自动非连续接听省电技术能够有效延长设备的续航时间，配合快速充电技术进一步优化效率。

中恒公司凭借这些新技术在2012年推出了四个系列的手机产品，分别为Elite系列、S系列、T系列和乐享系列。这四个系列虽然都使用中恒的品牌，但却有着不同的市场定位：Elite系列定位于高端商务，主要针对具有高收入水平的商务人士，在彰显商务人士的身份与品位的同时，更加注重满足他们对超长续航（视频会议、长时间通话）的需求；S系列手机产品的定位兼顾高端和中端市场，主要针对25~30岁青年消费群体，产品着重满足这部分群体追求美观、时尚的需求；T系列针对25岁左右中等收入的白领人士，兼顾性能、时尚与价格优势；乐享系列则属于入门机型，主要针对那些收入较低的消费群体。

随着国内智能手机竞争日趋激烈，中恒公司萌生了到海外开拓新市场的想法。中恒公司一开始将欧洲、北美等手机成熟市场作为智能手机发展的重点，后来由于美国政府的阻挠，只能将欧洲作为重点发展地区。中恒公司首先进军欧洲市场的另外一个原因是想并购欧洲卡特集团的相机事业部，获得其拥有的在图形图像处理方面的领先专利技术，然后将其整合到自己的智能手机中。这一设想虽然由于各种原因未能实现，但后来中恒与卡特集团达成了战略合作协议，设立麦克斯·别雷克创新实验室进行联合研发，并将研究成果双摄像头运用到了中恒后续推出的手机上。

在欧洲市场站稳脚跟后，如何让中恒手机从欧洲品牌变成国际品牌是中恒公司下一步的任务。中恒“一把手”任承军开始多头并举，重兵布局海外十多个国家，希望创建中恒智能手机的全新格局。中恒优先考虑进军印度市场，这是由于其与中国市场有相似性，而且印度的工人和研发人员的工资水平更低。因此，中恒在印度建厂并成立了软件研究所，智能手机的研发及生产成本得到了进一步降低，产品销售情况良好。

要求：

（1）简要分析中恒公司在国内智能手机领域研发的类型、研发的动力来源与研发定位；

（2）根据发展中国家跨国公司对外投资的四大动因，简要分析中恒公司国际化经营的主要动因。

江云公司是国内一家上市公司，主要生产笔记本电脑、手机等移动设备的通讯芯片，最近两年连续亏损，经营陷入困境。 经审计发现，凌风公司享有江云公司65% 的控股权，其余股东持股均不超过5%，江云公司的重大决策权一直被控股大股东凌风公司控制。控股大股东把江云公司当作“提款机”，向江云公司借入的款项累计高达10亿元，借款到期后一直挂账没有偿还借款。江云公司最近开发出了一款新型通讯芯片，产品一经推出，便获得了良好的市场口碑。后期大股东凌风公司通过董事会会议决定不再单独出售这款芯片产品，而是让江云公司把生产的芯片产品以远低于市场价格的低价出售给凌风公司，凌风公司再以市场价格出售。

江云公司通过市场调研，发现AI智能领域有着良好的发展前景，计划投资一家在AI领域有着重要研发实力的公司，但是在股东大会会议中，凌风公司作为最大股东却以公司现金流有限，资产负债率过高，如果投资AI领域，会给现有的芯片业务带来资金链断裂的风险为由，最终否决了这项投资计划。后来，凌风公司通过贷款成功投资了这家AI公司。

江云公司在2019年进行了一项并购计划，并购了凌风公司的一家下属子公司宏远公司，并购后由宏远公司负责江云公司的销售业务。经过评估，宏远公司估值2亿元，但是其净资产价值仅为5000万元，江云公司依然通过发行股份的方式完成了收购计划。

由于上述问题十分严重，遂引起证监会重点关注，要求江云公司重新调整公司的内部治理结构。江云公司经过研究，对发生上述问题负有重大责任的股东大会和董事会进行了调整。调整后江云公司的股东大会的部分职权包括：（1）经股东大会批准，公司可以发行无面额股票；（2）决定公司的年度经营计划和投资方案；（3）股东大会可以选举和更换公司的董事、监事，决定有关董事、监事、高管的报酬；董事会的部分职权包括：（1）制定公司的利润分配方案和投资方案；（2）制定公司内部管理机构的设置方案，并报经股东大会批准；（3）制定公司的基本管理制度。 公司董事会认为为了更全面的发挥各方面的监督作用，不仅要依靠内部监督机制的制约，还需要依靠外部治理机制的监督和约束。结合本公司实际情况，建议公司从以下两个方面来发挥外部监督机制的作用。首先，每季度要从社会相关机构引入各个公司产品销售情况的报告，由于影响芯片行业的企业收益和成本因素是相同的，股东通过本企业与其他企业进行比较而获得经理人员工作好坏的更准确的信息。通过比较，股东可以把经理人员的报酬与同行业其他企业经理人员的业绩相联系，以更好的激励经理人员。其次，公司会把不涉及本企业经营秘密信息的经理人员的业绩情况及时的对外公布，提醒产品经理人时刻激励自己，努力工作，提高自己在市场中的声誉。

要求：（1）简要分析江云公司治理过程中存在的终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题。

（2）根据调整后的股东大会和董事会的部分职权内容，分析违反我国《公司法》相关规定的事项。

（3）简要分析江云公司为更好的发挥外部治理机制的作用而实施的具体措施。

资料一

经过多年发展，我国家电市场于上世纪90年代末呈现出供大于求的状况，整机生产厂商越来越依赖于分销商，雄心电器股份有限公司（以下简称为雄心）就是在这个大背景下发展起来的。经过三年的发展，雄心已经成长为瓜州地区知名的家电连锁品牌，凭借低廉的价格和卓越的售后服务获得了顾客的青睐。但是，其掌舵人张东诚不满足于仅在瓜州地区经营，而是希望成为全国性的家电连锁品牌。1999年9月，张东诚召集全国中高层骨干近百人到中山陵疗养院，进行了为期10天的封闭式会议。张东诚指出，目前在全国范围来看，消费者对家电一站式购物的需求很大，但市场上缺乏此类型的家电连锁卖场，市场缺口很大。基于对市场规模的估算，张东诚提出要在3年内建设1500家店，采用加盟的方式进行经营。张东诚认为，雄心已经积累了一批对家电业务熟悉的骨干，在过去的经营中也获利颇丰，具备了扩张的资金，可以向全国拓展业务。

雄心庞大的连锁店体系必须用强大的信息系统来支撑。雄心选择了全球排名第一的ERP管理软件——SAP/ERP。世界500强企业中70%的企业用SAP/ERP，该系统以管理集成度高、流程控制严密著称于世。但由于该系统对企业基础管理要求很强，在中国企业界形成谈SAP/ERP色变的局面。雄心总裁张东诚认为，有了这个信息系统，雄心连锁模块的全面复制、运营的统一管理就有了保证，能够实现对消费者的全会员管理，可以对所售产品信息进行全面的梳理，更能准确把握消费者的价值取向，从而为顾客提供更优质的服务。此外，该信息系统还可以实现制造商和零售商在销售、库存、结算方面相互透明化，使双方可以建立更稳固、更长久的合作伙伴关系。信息系统上线后，有200多家供应商连到了雄心的信息系统上，包括了SONY、三星等世界500强的制造企业。一份订单的管理成本从40~50元，下降为10~20元，按雄心的规模，每年大约有50万份订单，这意味着每年可节约成本1500万元。在SAP/ERP上线后，雄心的服务效率和水平有了大幅度提升，实现了由电话、短信以及在线客服等多种方式构成的360度全方位快速服务通道，服务响应速度远远超过竞争对手。此外，由于运营成本的下降，各个门店的产品销售价格也进一步降低，比同类型的家电连锁大卖场及综合商场的价格要低3%~15%。由于雄心的产品物美价廉，顾客满意度非常高，销售额以平均每年20%的速度不断上升。雄心尝到信息化给企业带来的竞争优势后，每年都会持续投入，在智慧物流、大数据分析等方面发力，这让同类企业感到巨大的压力，因为这些企业觉得雄心的成功很难复制。

资料二

2010年，随着企业规模的增加，雄心在家电产业链上的话语权越来越强。企业每年有几千万的净利润，经过多年的发展积累了一笔数额不小的资金。以前大型制造商如海尔、美的等在产品定价方面说一不二，雄心只能根据制造商开出的零售价来进行销售，但后来雄心可以与这些大型制造商在价格上进行协商，而规模较小的制造商如何定价则要看雄心的脸色。雄心在家电连锁领域已经罕见对手，其主要竞争对手只剩下了东兴电器。东兴和雄心已经成长为庞然大物，而家电连锁经营需要运输工具、仓库以及门店等非常“重”的资产，这使得想要进入该产业的企业非常少。

就在雄心要在家电连锁领域雄霸天下之时，形势却开始急转直下，2010年第一季度危机便开始显现，雄心净利下滑幅度达到15%。到了年中，情况比第一季度更严重，净利下降近三成。彼时，雄心董事长张东诚也表示经济前景这么迷茫，电商对传统零售产业的冲击是显而易见的。电商的发展使得价格越来越透明，顾客可以在各大电商网站上比价，这进一步削弱了雄心等家电连锁卖场的议价能力。趋势已经越来越明显，互联网正在对实体店造成前所未有的冲击，线下体量庞大的雄心，以何种姿态与速度应对这一现实，成为摆在张东诚面前的一道难题。张东诚不想把宝全押在线下家电连锁业务上，希望能够找到新的发展方向。经过多次内部讨论，雄心想要利用自己在线下家电连锁业务积累的良好品牌美誉度和顾客满意度进军线上全品类电商市场。线上市场虽然主要针对年轻人群体，与线下市场主攻中年群体不同，但雄心认为年轻人市场更有潜力，网上商城于2011年正式上线。

然而电商之路并不好走，天猫、京东等电商巨头早已成气候，2011年的电商领域已经是一片红海。天猫是阿里巴巴集团旗下的B2C电商平台,其目标是成为全球B2C的地标，为消费者提供最时尚、潮流的商品。天猫拥有4亿多买家，5万多家商户，7万多个品牌,是中国最大的电商平台，占据中国B2C市场58%的市场份额。京东自2004年成立，经过多年的发展，目前是中国最大的自营综合电子商务企业，占据中国B2C市场16%的市场份额。雄心易购、唯品会、当当网以及一号店等综合电商企业的市场份额均在2.5%到4%之间。此外，还有一些垂直电商的小巨头也涌现出来，如主打跨境电商的网易考拉，专注于时尚女性消费者的蘑菇街等。但这些垂直电商占整个电商市场的份额并不高，网易考拉的市场份额约1.5%，而蘑菇街的市场份额也仅有2%。

资料三

雄心并没有只是在线上有大动作，也试图实现线下连锁大卖场的数字化转型，推出新物种——雄心极物。雄心的高层管理团队经过多次论证才确定了转型思路，决定采用的是物理门店和数字门店相结合的方式，目的是清晰、可视化地了解整个门店经营和用户商品的情况。为了让大数据的设想落地生根，雄心极物专门聘请了大数据领域知名的咨询公司多点对其进行数字化改造，并且建立了数字化组织变革领导小组，招聘了一些大数据领域的人才，专门组建了团队与多点进行对接，希望通过此次改造也建立起自己的数字化经营团队。为了确保数据安全，雄心极物引入了DES算法对交易数据加密，并对员工的访问权限也进行了周密设计。

雄心极物引入了物联网、人工智能等多项技术，并组织了精干研发人员进行了技术攻关，推动了各项技术的高效应用。雄心极物大部分货架都用上了电子价签。电子价签还能把“秒杀”这样原本只能在线上进行的促销活动搬到线下。雄心极物现在每个月都会举办“秒杀”活动，一到规定的时间，所有参加活动的门店在3分钟内就能完成价签的更改，吸引了大量顾客。还引入了AI机器人导购员“豹小秘”和智能购物车。豹小秘可以与顾客进行对话，并在前方带路，引导顾客到达特定的购物区后返回原处，而智能购物车上的智能设备则可以让消费者直接扫描商品条形码结算。店内多个摄像头收集的数据能够绘制出一张热力分布图，看出哪里是顾客人数最多的区域，可以优化店内布局。通过比较发现，酸奶区永远是最拥挤的，于是管理层很快就进行调整，扩大了酸奶区的面积。雄心极物在配送环节上也做了智能化改造，新的系统中有附近配送范围内所有小区的分布图，系统会自动为送货员安排合理的送货线路，雄心极物对线上下单的消费者承诺是2小时内送达。大数据的应用让雄心极物优化了布局，经营面积从原本的1.2万平方米缩减到3500平方米，但业绩不降反升，现金使用效率可达业内平均水平的2倍至3倍。

要求：

（1）简要分析雄心电器在2010年之前采用的发展战略类型以及该战略的适用条件；

（2）依据“战略钟”理论，简要分析资料（1）中雄心电器所采用的竞争战略类型；

（3）运用辨别企业核心能力的3个关键性测试，简要分析资料（1）中雄心公司引入信息系统是否具备核心能力；

（4）根据资料（2），从产业五种竞争力角度分析，雄心从2010年开始经营的线下家电连锁业务所面临的机会和威胁；

（5）简要分析2010年雄心公司实施多元化战略的动因（即多元化战略的优点）；

（6）运用“市场份额”和“产品的综合程度”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，对2011年案例中涉及的电商领域中的企业进行战略群组划分；

（7）依据企业价值链分析理论，对雄心极物的价值链活动进行分类；

（8）简要分析雄心线下连锁大卖场数字化战略转型的主要任务。

S集团是一家多元化企业，成立于1997年。发展至今，旗下业务涵盖特色餐饮、环保、乳制品及含乳饮料三大业务板块。2007年，S集团拓展业务进入特色餐饮产业，成立川味特色餐饮公司，通过创新菜品和规范化的食品安全管理两方面措施，在国内餐饮市场上赢得了一席之地。2012年以来，受宏观经济的影响，国内餐饮行业整体增长趋势明显放缓，行业收入增速同比下降。为了加强食品安全，保障人民群众的健康，国家出台了《食品安全条例》法规，严肃整治了危害食品安全的不当企业行为。此外，房地产市场的火爆推升了房租价格，也加大了餐饮行业的经营成本。面对前所未有的困局，S集团决定向“大众餐饮”转型，主推中低档大众菜品。近年来国内移动互联网行业呈现井喷式发展，催生出了新的商业模式和消费习惯。随着餐饮O2O市场蓬勃发展，大众化餐饮市场呈现良好发展趋势，平均增长率为12.6%，餐饮业集中化程度不断提升，品牌企业影响力不断扩大。S集团开始通过微信、微博和网络外卖等互联网工具扩大销售，并通过大数据来发现客户的就餐习惯和餐饮偏好，提升服务质量，在国内餐饮行业的市场份额排名进入前三。

2013年，S集团认为环保行业将是产业政策的下一个风口，基于对环保行业未来发展前景的看好，2013年S集团通过收购洁丽公司70%股权大举进入环保行业。洁丽公司是一家以废气处理系统、脱硫脱硝系统、污水处理系统等生产、销售、安装、服务及新技术推广的公司，但公司在脱硫脱硝系统方面，使用的脱硫脱硝技术，由于没有掌握核心技术，只能长期依赖国外公司的专利技术授权。2018年，由于技术的快速发展及市场环境的变化，洁丽公司前期生产的落后废气处理设备滞销，占用了大量资金，同时相应的固定资产也发生了大幅度贬值。同时，由于几名核心技术人员突然离职，生产设备的机器维护不当，近期发生了安全事故，公司内部人心惶惶，生产经营受到了较大影响。

为了稳定公司的生产运营，S集团委派董事张某到洁丽公司进行指导。张某建议洁丽公司实施全面风险管理，设立风险管理委员会，由洁丽公司董事长兼总经理的赵某担任召集人，并且该委员会中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事，以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事。并成立风险管理职能部门，负责主持全面风险管理的日常工作；风险管理委员会主席对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。

2008年，S集团成立Y乳品公司，作为一家区域性乳制品企业，植根西南。2017年，Y乳品公司计划上市。在上市前的路演中，公司CEO多次强调公司未来发展战略，明确了本次发行募集资金主要投向以下方向：①坚持以低温乳制品为产品基础，继续巩固现有核心市场，坚持以守护国人健康为己任，为消费者生产100%安全、100%健康的高品质产品。②结合市场情况以及企业自身条件，加强与科研院所的合作，对原来的产品进行配方升级，开发出新配方产品，以拓展在常温奶和奶粉市场上的份额。③积极开拓、发展健康食品领域新业务，加快成人营养品、奶酪、健康饮品等产品创新节奏，带动业务健康发展。④以“居家消费”模式为切入点，不断探索适合新消费场景和消费习惯的新兴渠道，借助互联网技术打造自主可控的全新零售业务模式。⑤积极开拓国内空白市场，使其成为公司收入和利润的增长点。采用重点布局、辐射周边的建设思想，并购整合区域性乳企，覆盖周边空白省市市场。⑥拓展海外市场，通过构建全球品牌运营能力，推动海外业务稳步发展。加强与欧洲本土乳企的合作，以欧洲市场为跳板走出国际化的第一步。⑦构建“全球健康生态圈”，以收购或合作的方式整合全球供应链资源，持续优化运营效率。

2018年下半年，公司开始启动国际化部署。2020年1月，公司宣布收购位于欧洲N国的Sy－Milk公司。该公司位于N国乳制品业最发达的地区，主营高端婴幼儿奶粉，拥有知名度很高的奶粉品牌，发展一直比较迅速，是N国五大乳制品加工商之一，具备比较高的国家经济地位及行业地位。N国优良的自然环境使得该国的奶源质量上乘，原料奶和奶粉品质十分优异，而且成本优势明显。由于国内消费者对婴幼儿配方奶粉，尤其是高档婴幼儿配方奶粉的需求一直呈上涨趋势，若完成此项并购，便可获取Sy－Milk质优价廉的原料奶、品牌、先进生产技术等。利用N国优质奶源，采用Sy－Milk婴幼儿奶粉的先进生产技术在人工成本相对较低的国内组织生产，为巩固自身在婴幼儿奶粉市场上的地位创造条件。N国的交通发达，有着极为便利的高速、铁路、空中运输网络，物资流通效率高，为畜牧业的产品运输提供了极大的便利。畜牧业是N国的支柱产业，是推动国家经济发展的重要力量，关系到国家的经济命脉。海外投资如果涉及到这些支柱产业，政府及社会公众就会重点关注这些外来资本。随着外商在N国的投资力度持续增大，N国与投资有关的法律法规也更加严格。此外，N国其他几家乳制品企业也都在开足马力加强本国及周边国家市场的开发，以期望获得更大的市场份额，提升产品的市场竞争力。经过双方协商，同意就收购事宜继续进行磋商。2021年，Y乳品公司看中了M国乳制品消费潜力巨大，在整合了Sy－Milk公司的资源优势后，利用先进的技术，研发出了适合M国消费者的乳制品--安达品牌，安达品牌一经登陆M国市场，便获取了巨大的成功。

要求：（1）运用PEST方法分析S集团特色餐饮业务面临的有利因素和不利因素。

（2）依据《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》，简要分析洁丽公司在资产管理方面所需关注的主要风险。

（3）结合风险管理的组织职能体系相关知识点，简要分析董事张某对洁丽公司的建议中存在的不当之处。

（4）简要分析Y乳品公司募集资金投资方向所属的发展战略细分类型（如战略类型可进一步细分，应将其细分），说明理由。并指出其主要实现途径。

（5）依据钻石模型四要素，简要分析N国乳品产业发展的优势。

（6）简要分析Y乳品公司进军欧洲市场和M国市场的动机。