2022年注册会计师《战略》高分通关卷1

乐佳公司主要从事饮料产品的研发、生产和销售。自成立以来，短短几年间，乐佳公司一跃成为中国果汁饮料市场的领先军团成员。随着形势的发展，饮料行业的市场竞争日趋激烈，公司的市场占有率和经营业绩有不断下降趋势，在众多竞争对手的压力之下，乐佳公司的业务很快就被分食、弱化了。2006 年，乐佳公司的市场份额从最初的 70%跌至 30%，销售额也随之大幅下降。

伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，乐佳公司都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。

乐佳公司按照回款多少来考核工作业绩。有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。

此外，乐佳公司内部部门岗位职责的设置，也存在诸多管理混乱的问题。销售部经理或业务人员，不仅可以保存签订的业务合同等资料，还可以与其负责的经销商进行对账工作，导致公司的销售和货款出现诸多弄虚作假或隐瞒的问题。

面对如此严峻的形势，乐佳公司开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容：

第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了 30 多位博士、博士后和中高级管理人员，开始接手市场管理、品牌策划、战略管理和产品研发方面的工作。

第二步是决定实施多元化发展，进军当前行业发展潜力非常大的酒店住宿行业，以此来分散在饮料行业中的经营风险。集团总部负责战略布局和计划、协调安排资源，并把集团的组织结构重新划分为四大事业部，包括华东事业部、华西事业部、华南事业部和华北事业部，实现多元化经营。

（1）依据我国《企业内部控制基本规范》的要求，从内部控制环境要素的角度简要分析乐佳公司存在的问题，并提出整改建议。

（2）依据纵向分工结构组织内部的管理问题，简要分析乐佳公司变革后的管理方式体现了哪些问题，并指出还应该考虑哪些问题。

（3）简要分析乐佳公司变革后采用的组织结构类型，并说明该种结构类型的主要优缺点。

2012 年旭阳科技公司决定进入人工智能家居产业。此举在同行眼中无异于一种“逆风而上”的冒险行为。

第一，对于传统的家居企业而言，研发人工智能家居是一个全新的挑战。智能家居的驱动原理需要强大的技术支持，与传统的家居有着本质性的区别，技术的不确定性以及业务创新对技术和人才储备的要求都是对企业极其严峻的考验。

第二，智能家居的运营模式、行业规范和服务体系等方面也无法仿照传统的家居，也没有成功的模板可以参考，存在诸多不确定性。

第三，智能家居的供应链处于初建期，企业原材料、零部件及其他供给不足；分销渠道、维修保养等服务很不完善。

第四，传统家居的竞争与消费者的等待观望。2018 年以来，政府陆续推出一系列支持人工智能产业的

政策。消费者普遍认为人工智能技术尚不成熟、售后维修不完善、价格过高且伴随着规模经济与经验曲线的形成，肯定会大幅度降价，第二代产品或第三代产品将迅速取代现有产品，因而采取等待观望的态度。

在这种情况下，企业市场营销的中心活动只能是选择顾客对象并诱导初始购买行为。

旭阳科技以一往无前的魄力和长远的眼界，坚守数十年时间，实现了对人工智能家居技术的掌握和完整的产业链布局，也迎来了智能家居销售量在国内外的爆发。目前为止，旭阳科技是国内唯一一家掌握有人工智能家居核心技术及拥有成熟市场推广经验的企业。

要求：

（1）根据案例，简要分析人工智能家居行业内部结构的特征。

（2）简要分析，作为新兴产业，人工智能家居行业面临的发展障碍。

2000 年 7 月，X 市新宇高科技公司成立，注册资金 200 万元。该公司在成立初期推出了一款电脑，受到消费者的青睐，赚取了企业发展的第一桶金。

从 2003 年起，为了增强公司的竞争力，新宇公司在内部设立了研发部门，通过不断研究开发，改进技术，与时俱进，持续不断面向市场推出多种电脑产品。截止到 2008 年 12 月，新宇公司发展迅速，在全国各地成立了 30 家全资子公司，成为一家大型集团企业。

2009 年，由于国际电脑公司的进入，导致电脑产业竞争激烈，新宇集团也受到重创。为寻找新的产业支柱，新宇集团开始迈向多元化经营之路——生物工程和房地产。在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，新宇集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了“进攻”。欲想在房地产业中大展宏图的新宇集团一改初衷，订立的进军房地产业的战略多次变化，投资也从 2 亿元涨到 12 亿元，气魄越来越大。这对于当时仅有 5 亿资产规模的新宇集团来说，单凭新宇集团的实力，根本无法承受。对此，董事长王宇的决定是：1/3 靠卖商品房，1/3 靠贷款，1/3 靠自有资金。

2012 年，随着集团规模的不断扩大，一直以来采用的以职能制为主导的组织形式，缺点愈发显现出来，权力比较集中，总经理事务繁忙，无暇顾及战略层面事务，新宇集团高层管理者狠下心来决定对集团组织结构进行变革，以改变不利局面。同年，由于多元化经营的快速发展使得新宇集团自身的弊端一下子暴露无遗。一年后，新宇集团不得不再次宣布进行整顿。年底，新宇集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。与此同时，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。

其下属的全资子公司 L 公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司资源浪费严重，债台高筑。至 2013 年底，L 公司累计债务已达 1 亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。新宇集团终因财务状况不良而陷入了破产危机之中。

要求：

（1）依据《企业内部控制应用指引第 2 号——发展战略》，简要分析新宇集团在发展过程中面对的战略风险。

（2）分析新宇公司所实施的密集型战略的类型。

（3）简要分析钱德勒“组织结构服从战略”理论在新宇集团中是如何应用的。

华泰钢铁股份有限公司（以下简称“华泰股份”）由华泰钢铁（集团）公司作为独家发起人，采取发起设立方式于 1999 年 11 月 7 日注册成立的股份有限公司。经中国证券监督管理委员会批准，公司于 2003 年 7 月 2 日采用网上定价发行方式向社会公开发行普通股 26000 万股，每股面值 1 元，每股发行价为人民币 4.3 元。

华泰钢铁始终专注钢铁行业，并通过近钢投资夯实产业链，完善产业布局。华泰钢铁实施“做精、做专、做强”的发展战略，大力推进技术创新，产品结构和工艺结构逐步优化，实现从普钢到精品钢的“质”的提升，进一步开发和扩大高级冷镦钢、高纯净不锈钢等高难度品种钢材。

2014 年 12 月 12 日，华泰股份公布发行股份购买资产暨关联交易预案。此次资产重组拟由华泰股份通过发行股份购买资产的方式向华泰钢铁集团发行股份购买其所持有的舞阳矿业 100%股权，评估预估值为 224660.92 万元，发行股份购买资产的发行价格为 1.96 元/股。重组完成后，华泰股份将获得舞阳矿业 100%股权，舞阳矿业将整体进入上市公司。据了解，华泰股份收购华泰钢铁集团优质矿山资产，有助于改善公司资产质量，显著提升公司铁矿石自给率，平抑铁矿石价格波动给公司生产经营带来的不确定性，降低公司生产经营的风险，提高公司的持续盈利能力。

2016 年与 2017 年，华泰股份进行了一系列前向整合。2016 年 3 月，并购了迅丰物流，进一步整合下游物流配送资源和能力。2016 年 8 月，与启泰公司等石油公司签订研发、生产、销售为一体的合作协议，待条件成熟，进行合资生产。2017 年陆续收购了亚太造船厂，参股了广发造船厂，与德胜钢帘线制造厂签订合作协议。

在做强主业的基础上，华泰股份开始尝试投资波动小、周期长的行业。2018 年，华泰股份投资现金10 亿元成为中国民生投资股份公司的发起股东。由于始终坚持诚信经营，信用良好，华泰股份是中国民生银行总行级战略客户，同时与多家金融机构保持良好合作关系。目前，华泰股份已形成了由钢铁冶炼、矿山开发、国际贸易、金融投资等板块的闭环产业链运作。

（1）简要分析华泰股份并购舞阳矿业的动机，并按并购双方所处产业、身份、收购资金来源角度，分析该并购的类型。

（2）指出华泰股份所采取的发展战略有哪些，并简要说明理由（如战略类型可进一步细分，应将其细分）。

M 公司是一家互联网新兴企业，主营业务原以手机设计、销售为主，现已转型为多品牌、跨业态的多元化企业。纵观 M 公司的发展历史，可以大致分为三个阶段。

资料一

M 公司初创于 2010 年初，彼时的手机市场正面临着前所未有的“大地震”。传统的功能机正在向全触摸大尺寸的智能手机演进，行业面临加速洗牌。原占全世界手机出货量近一半的行业第一巨头“N”公司节节败退，并在不久后彻底倒下。在同年的 6 月，被誉为科技界引领者的 A 公司发布了搭载新“I 系统”的第四款手机，再一次引发了行业潮流。

与“I”系列手机并驾齐驱的是由美国互联网巨头 G 公司开发的“A”操作系统，“A”系统以专利授权的形式开源给手机制造商使用，每一家手机制造商如果想要生产“A”系列手机需要支付一笔不菲的专利许可使用费，在售产品中无论是“I”系手机还是“A”系手机价格偏高，动辄七八千元的价格让想要尝新的消费者望而却步。经市场调研，智能手机用户大都年龄分布在 20～30 周岁左右，想要尝试新鲜事物，精于自己动手 DIY，但又苦于囊中羞涩往往需要几个月的工资才能凑足一部新手机的钱。M 公司看准了市场机遇，打出了“专为发烧而生”的宣传口号，推出了一款搭载“A”系统的 M1 手机。

与市场同类相比，M1 手机定价 3999 元，与市场上其他同配置智能机相比价格便宜近乎一半，M1 搭载的手机操作系统开放了底层权限，允许用户对手机系统进行更改、订制，满足了使用者自己动手表达个性化的期望，M1 手机一经推出广受好评。公司在后续机型中广泛听取各方意见，每年以 2～3 款新手机的速度投放市场，并一度取得不错的反响。

资料二

进入 2016 年后，公司高层发现当年推出的 M 系列手机，市场反响平平，购机者对主推的几款机型显得无动于衷，最终的全年出货量只有年初预定计划的一半左右。2016 年成为 M 公司发展史上的“滑铁卢”。各家媒体发文指出，现有手机市场已经饱和，M 公司的前景不容乐观。公司高层经过市场分析，认为智能机已全面取代了原有功能机，操作系统的两大阵营已形成。

“I”系手机在 2016 年依旧大卖，且达到了一个前所未有的里程碑，消费者面对琳琅满目的各机型显得更为冷静，渐渐两极分化的局面开始形成，手机市场并未衰退反将引来又一波持续增长，媒体所称的手机市场饱和论站不住脚。公司为迎合消费者将调整产品策略，从市场中其他的手机商那里抢夺客户，提高销售，新战略将在原有 M 系列机型的基础上，新创一个品牌“HM”，使之成为智能手机中的“价格收割者”，该品牌主打性价比优势，考虑到面向群体为对影音、游戏并不感冒的用户，新手机在配置上进行了精简，同时对待机时间、屏幕尺寸做了加强。

在生产上，M 公司决定将原先自己设计、生产的模式改由外包给手机制造商生产，自己转型为一家工业产品及用户系统设计的企业，轻量化的资产运营可以大大削减成本，提高效率。新产品在投放时并未进行过多的广告投放，主要依靠“M 粉”的口碑营销。为促进手机销售，引导消费者购买手机，借鉴了 A 公司饥饿营销策略，需要网上预约才能购买，预约人数超过首批投放量时改为摇号中签购买。HM 系列手机迎合了对价格敏感但对配置不太在意的用户，一经投放，引发了网上排队购机的现象。依托 M 系列与 HM 系列的双品牌经营，M 公司在 2017 年打了一个销售“翻身仗”。

资料三

至 2017 年末，我国智能手机市场的基本格局已经形成，M 公司的市场占比次于 A 公司与 S 公司位列第三。前期出色的产品定位不仅为公司带来了大量的现金流收入，更是赢得了从媒体到购买者的交口称赞。为公司多元化发展奠定了扎实的客户基础。公司高层决定不再只是做一家手机销售商，想要开始试销一些手机大类以外的产品。M 公司敏锐地意识到智能化家居产品乃是大势所趋，而手机可以成为家庭整体电器的遥控器与指挥棒，公司可以以其手机为切入点，实现各项产品的对接，设计一套从硬件到软件的整体解决方案。

设计人员提出了名为“M 家”的概念。“M 家”不单指某一具体产品，而是包括了多样家用电子产品，各产品之间可以单独使用，也可以联网使用。如电子秤产品与运动手环产品，可以将人体各项数据采集进M 手机，并会由后台对用户数据进行分析，规划个性化的膳食配方与运动计划后在手机端显示，厨具产品对照用户数据，比照人体需要，结合科学的健康食谱对用户的烹饪提出建议。“M 家”系统产品用户界面友好，使一些以往不善于操作的大龄人士也易于上手，既拓展了用户群体，也反过来促进了手机销量。

“M 家”是一次对传统家用电子产品的颠覆，各产品之间交流互通，形成了一个开放式、模块化的“生态圈”。M 品牌形象良好，价廉物美，产品线还在不断地丰富。“M 家”概念是公司运用蓝海战略的一次尝试，使 M 公司成为继中国 BAT 公司之后的又一互联网巨头企业。

随着企业产品品种的不断增加，规模迅速扩大和市场竞争环境的日趋激烈，M 公司还建设了大数据和互联网的智能平台。该智能平台能够收集客户与企业之间交互时的大量数据，挖掘和分析这些数据，帮助客户参与到产品的需求分析和产品设计等创新活动中，使企业推出更符合市场需求的产品。平台还能根据用户海量行为数据分析、洞察和预测客户的偏好，据此提供满足需求的产品。

资料四

在发展手机业务的同时，2014 年，M 公司利用 Y 公司的互联网平台技术开始搭建以手机业务为中心的信息分享平台，以此来整合供应链、生产产品、技术、渠道、服务等的各项数据。众多类型的企业发现其潜在优势后，先后进驻该平台。在平台内，供应商可以及时了解下游企业的需求量，生产企业则可以根据销售数据对产品需求进行预测，及时调整产品结构，顾客也可以入驻该平台，在平台提出自己的意见建议，生产企业可以根据顾客的要求为其提供定制化的产品或服务。M 公司作为中心企业，为各个生产企业的产品提供技术支持，提高各个生产企业的产品智能化程度。

M 公司在此基础上提出了“万物互联”的理念。通过技术手段，使得各种科技产品互通。以手机为中心的管控系统研发成功，通过手机即可控制大部分产品的使用。比如，在进入房间之前，通过软件操作，提前将室内的空调开启等。该平台的发展为 M 公司带来了更多的发展机遇，但也面临着一些问题。一方面，由于平台内企业和顾客数量越来越多，导致数量暴增，如何储存并快速地对大量信息进行筛选、分析，成为目前 M 公司亟待解决的难题。而且数据量暴增导致 M 公司无法使用传统服务器来进行管理，需要借助云系统来管理，但是这种系统存在一定安全隐患。另一方面，由于 M 公司的平台建设技术是由 Y 公司提供的，并没有掌握关键的核心技术，导致使用成本居高不下，且在某些方面无法满足平台内各企业的特殊需求，制约了 M 公司的进一步发展。

要求：

（1）运用辨别企业核心能力的 3 个关键性测试，简要分析 M 公司在第一阶段和第二阶段是否具备核心能力。

（2）简要分析 M 公司在第一阶段和第二阶段确定目标市场时所采取的战略选择。

（3）简要分析 M 公司在第二阶段的市场营销组合策略。

（4）依据企业价值链的两类活动，简要分析 M 公司在第一阶段和第二阶段的主要优势。

（5）根据资料三，简要分析 M 公司在第三阶段采用多元化战略的优点。

（6）根据资料四，简要分析 M 公司数字化技术对公司战略的影响。

（7）根据资料四，简要分析 M 公司在数字化战略转型中面临的困难。