2021年注册会计师考试《公司战略与风险管理》模考试卷1

爱尔眼科医院集团是全球规模领先的眼科医疗连锁机构、IPO上市医疗机构。截至2018年5月，已在中国大陆30个省市区建立240余家专业眼科医院，覆盖全国医保人口超过70％，年门诊量超过650万人。眼科医疗属于朝阳行业，未来的增长潜力较大，当前的产业竞争愈渐激烈，而爱尔眼科一直致力于引进和吸收国际同步的眼科技术与医疗管理理念，于是公司开始把目光瞄准广阔的国外市场。依托国内的高等院校和科研院所，爱尔眼科的屈光业务、白内障业务、视光业务已经具备一定的竞争优势，并在香港、美国和欧洲开设了80多家眼科分支机构。

爱尔眼科在国内成立了角膜病研究所，在以临床研究为主的基础上建立多中心研究平台，重点围绕感染性角膜病、眼库、干眼及干眼门诊模式和角膜移植4大方向进行研究，有望在临床研究的基础上提高公司的竞争壁垒，并扩宽业务范围。爱尔眼科的业绩呈现高增长的状态，经营性现金流充足，高校和科研院所为公司输送了大量的人才，这些都使得公司能着眼未来。爱尔眼科通过加大投资，完善商业布局，包括设立湖南亮视长银医疗产业投资基金，用于眼科医院、眼科上游企业及眼科相关产业的投资，有望帮助公司扩展业务范围和向产业链上游延伸；通过香港子公司投资主营医疗咨询和医疗技术支持的平安医疗健康管理股份有限公司，实现产业布局的进一步延伸，打造眼健康生态圈的战略规划。

2015年，爱尔眼科收购香港亚洲医疗集团，开启了爱尔眼科国际化步伐。2017年，爱尔眼科收购美国知名眼科中心和欧洲巴伐利亚眼科集团，国际化步伐再下一城。这些海外企业在当地具备品牌优势和技术积累，有着较强的盈利能力，这将增强爱尔眼科业绩。拿下巴伐利亚之后，爱尔眼科成为了横跨亚洲、欧洲、美洲的全球最大的眼科医疗集团。爱尔眼科海外并购的对象都有一定的专业特色或互补效应，同时财务比较健康，而且爱尔眼科对海外项目的定位跟国内医院的定位不同，海外项目发展得更为稳健，没有像国内一样快速扩张。

欧美在眼科医疗技术方面更加先进成熟，通过并购可以将国际上最先进的技术、专家人才等资源更好更快地嫁接到国内，实现弯道超车。由此可见，爱尔眼科出海并购，不仅在于扩大市场，增强自己的国际知名度，更大的意义在于获得国际高端眼科资源，对接到国内。

2018年，爱尔眼科与全球著名的新加坡国立眼科中心(SNEC)、新加坡眼科研究所(SERI)签署战略合作框架备忘录，即在海外并购之后进一步加强眼科的国际交流合作，提高眼科医疗服务水平，持续拉开与竞争对手的软实力差距。

要求：

(1)简要分析爱尔眼科进入国外市场的模式；

(2)简述发展中国家企业对外投资的主要动机，并简要分析爱尔眼科国际化经营的主要动机；

(3)简要分析爱尔眼科实施发展战略的途径。

ABC公司位于北京，其经营范围涉及多个领域，主要有饮料、白酒、肉食加工和生态旅游四个业务单元。随着人们生活水平的提高，饮料产业市场增长迅速，但是该公司涉足饮料市场的时间很短，市场占有率很低，而且饮料产业是一个高度竞争的产业；白酒产业在我国目前基本处于成熟期，市场增长缓慢，受啤酒、红酒等的冲击，某些年份甚至出现了负增长，ABC公司的白酒业务具有悠久的历史，市场占有率在全国多年来稳定保持在前10名，而且拥有相当一部分稳定的顾客群；随着人们生活水平的提高，人们对肉食的数量和质量都提出了更高的要求，因此肉食加工目前仍是一个增长较快的产业，ABC公司的肉食加工业务也是其传统业务。其生产的“XYZ”牌肉制品是全国名牌产品，在我国北方市场具有较高的市场占有率；生态旅游是近年来正在兴起的产业，ABC公司的生态旅游园正在建设当中，即将开业。

针对市场上饮料产品的状况，ABC公司创新地推出果汁和蔬菜汁混合饮料(假设现有市场上不存在这种混合饮料)：ABC公司即将开设生态园其独具特色的项目有亲子果蔬种植和小动物喂养，来游玩的家庭可以在生态园区内享受乡村生活甚至可以吃到自己种植的蔬菜水果。面向的潜在客户为北京城里的小朋友。

要求：

(1)指出ABC公司采用的企业总体战略类型，并简述这种战略的优点。

(2)依据波士顿矩阵原理分别指出ABC公司的饮料、白酒、肉食加工和生态旅游所属的产品类型，并简要说明理由。

(3)说明ABC公司对饮料业务单元和生态旅游业务单元分别采用了何种竞争战略，并简要说明理由。

数据显示，中国咖啡年消费量增幅为15％～20％，而全球增速为2％，中国成为最具潜力的咖啡市场。全球咖啡市场有12万亿人民币，其中美国有3万亿，中国有700亿。从咖啡饮用结构上看，全球现磨咖啡占比87％，速溶占比小于13％；而中国速溶占比84％，现磨仅占16％。这表明中国现有咖啡市场结构不合理，蕴藏消费升级潜力，且现磨的增速要远远大于整体增速。消费者需求高但是市场中的选择却很少，除了星巴克之外，其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。TOP10连锁品牌中，2016年仅星巴克的门店数量有较大增长，新开门店数量净增552家；其他欧美系咖啡店品牌(包括咖世家和太平洋咖啡)的长明显更缓慢；而台系和韩系咖啡店品牌(包括上岛咖啡和咖啡陪你)甚至在陆续关闭旗下门店。

此外，随着无人经济的发展，咖啡产业里也出现了很多自助咖啡机品牌，如咖啡零点吧、友咖啡、咖啡猫等。自助咖啡机主要是解决消费者的即时性消费需求，效率要求高。其模式最大的特点是无人、无店铺，节省人力和租金成本，售价通常在10至15元左右，介于即饮咖啡和咖啡馆之间。

不同的咖啡消费群体需求不同，有的享受高端店铺的服务，有的则需要即时饮用，对咖啡质量和店铺服务没有太高要求。瑞幸咖啡通过快速的外卖配送可以满足上班族即时饮用咖啡的需求。瑞幸咖啡以外卖配送作为销售咖啡的主要方式，目标群体以写字楼的上班族为主。在2018年中国创业武林大会上，瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一披露了瑞幸咖啡的运营数据。数据显示，截至2018年9月17日，瑞幸咖啡在全国门店数量超过了1100家，售出的咖啡杯量已经超过了3000万杯。同时，配送时间由最初的30多分钟降到现在的18分钟07秒。郭谨一表示，这是不断通过各种技术手段优化、完善整个服务管理系统的结果。当顾客用手机APP下单以后，平均在18分钟的时间就可以拿到一杯瑞幸咖啡。

对比整个饮品行业，瑞幸咖啡的扩张速度远超咖啡连锁巨头星巴克和“网红”喜茶。瑞幸咖啡的核心优势是性价比，使用全新零售理念，全新数据化运营管理，并且通过场景流量，超越传统门店的线下流量，导致管理成本低，获客成本低，流量裂变快，场景成本基本为零。目前来看，瑞幸咖啡的模式既有外卖，也有堂食和自提，灵活的售卖方式使得消费者有更多的选择。但是作为一家新兴的零售咖啡品牌来说，门店极速扩张的同时意味着瑞幸咖啡的资产包袱越来越重，烧钱补贴市场始终不是长久之计，瑞幸如果不能迅速找到自身的核心竞争力，重资产的门店反而会拖累瑞幸的前进。而且，对一家新零售企业来说，供应链是最为严峻的问题。星巴克之所以能够在中国站稳脚跟，最关键的是星巴克是全球最大的咖啡原豆加工供应商，完善的咖啡供应链和原材料使得咖啡品质能够得到有效保证，而初出茅庐的瑞幸目前对供应链是极度依赖的状态，原材料供应商的品质难以把控不说，一旦出现产能紧缺的状况，对瑞幸的打击是致命的。

显然，星巴克在中国市场正遭遇“中年危机”。但星巴克仍在进化，例如填充精品咖啡产品线、在普通的临街门店中设置手冲吧台、开办定位更高端的旗舰店、甄选店和烘焙工坊。而瑞幸咖啡偏偏反向思考，要将咖啡做成一款普惠产品。瑞幸咖啡的目的是希望让中国消费者能消费得起一杯性价比高的咖啡。在此目标之下，瑞幸咖啡面对的将是更加普惠的大众市场，整个体量一定非常大。瑞幸咖啡这种新零售战术，正是对星巴克提倡的“第三空间”外的补充，也是中国咖啡文化趋势向好的一种“顺势而为”。瑞幸咖啡的战略目标及一切行动，完全就是围绕用户，提升体验。在竞争方面也是，只会说用户需要什么，就启动什么，不断打磨产品，提高效率，让用户更加方便快捷地喝上一杯咖啡。无疑，瑞幸咖啡“前置加工+快速到家”模式，可以最迅速触达到客户。以瑞幸咖啡门店作为前置仓，建成一个与咖啡强相关的消费平台，在保持咖啡的核心优势下，继续拓展边界，为C端用户提供更多商品，这样一条发展路径似乎更具市场竞争力。

要求：

(1)对瑞幸咖啡进行SWOT分析；

(2)简要分析瑞幸咖啡采用的竞争战略类型以及该种战略的实施条件。

富华贸易有限公司(以下简称富华贸易)是一家主营对外贸易的企业，与天海货运公司建立长期合作，对外出口主要以海运为主。富华贸易目前采取如下具体措施规避风险：

(1)为防止进口商拖欠货款，富华贸易向中信保险购买了保险，一单出口交易对应一个保单。在货物质量满足合同要求且按时发货的前提下，买方无理由拒付，保险公司将根据条款约定赔付一定比例货款。

(2)在过去5年，发生过货物在海运过程中遭遇恶劣天气损毁的情况，使富华贸易蒙受巨大损失。为此，富华贸易向中银保险也进行了投保，购买了货运险。当富华贸易货物在海运过程中因非不可抗力原因而损毁，保险公司将按照条款约定对此进行一定比例的赔偿。

(3)为避免因进口商造成的坏账导致无法按时支付供应商货款、支付工资及缴税，富华贸易向银行申请了可循环使用的信用透支额度。在约定时间及透支额度内，富华公司可随时从银行提用最多不超过1亿元的资金。

(4)富华贸易收到外币货款后按照外管规定，需要强制结售汇。目前人民币对美元日趋坚挺，处于上行通道。为避免由此可能引发的结汇风险，富华贸易和银行签订了远期外汇买卖协议。

要求：请分别指出富华贸易面临的风险类型，并简要说明理由及应对策略。

资料一

盛鑫达集团有限公司(以下简称盛鑫达集团)下属有4个子公司。子公司一从事农产品的进口贸易；子公司二从事高档餐饮业；子公司三从事高档白酒生产(除供应子公司二外，其余外销国内各省高档饭店)；子公司四从事煤炭采掘业。

盛鑫达集团为家族式企业，集团董事长由大哥担任；子公司一由其侄子担任总经理；子公司二、三分别由其二弟和四弟担任总经理；子公司四由其三妹的丈夫担任总经理。

老董事长最初依靠煤炭采掘创业，现任董事长青出于蓝而胜于蓝，在此基础上，逐渐将公司做大做强，不断拓展业务范围。大哥“子承父业”，从其父亲手中接过盛鑫达集团公司的领导权。因此，作为董事长的大哥具有很高的权威，决策时其他人总是发自内心认为董事长肯定是正确的，只要坚决落实就不会出现问题。

子公司一从事农产品进口贸易，主要涵盖大豆、燃料油、原油、基础化工产品等大宗商品，这些商品均是国际市场定价的贸易产品。该公司为商务部备案的非国营贸易进口经营成品油企业之一，拥有燃料油进口资格，同时该公司还拥有国家批准的进口大豆许可证、农业部转基因标识及国家商检局批准的转基因大豆仓容6万吨。但在全部进口商品中，大豆占到全部进口商品金额的74％。其侄子在国内读本科国际贸易专业，后去国外获得投资学硕士学位，因此安排其从事进口贸易，但欠缺对农产品国际市场的了解。

资料二

2012年董事长判断金融危机带来的影响逐渐消除，世界经济已在企稳回升。为夺取经济复苏的先机，由子公司四在当年以高位价格并购澳大利亚一大型煤矿企业，从而期待该并购能够为公司带来预期收益。但现实是这一贸然的海外扩张决策给子公司四造成了巨大的亏损。公司刚刚发布的公告称，2013年境外子公司华澳煤业税后利润亏损8．32亿澳元，而2012年该公司盈利3．75亿澳元。受境外子公司牵连，子公司四净利润亏损5．89亿元。

经过分析，主要有两个因素导致子公司四亏损：一是生产经营方面。由于经济未按预期复苏，且国内正在进行产业结构调控，国内煤炭市场需求一蹶不振，一片萧瑟，澳大利亚的煤炭市场同样惨淡。近年来，受澳大利亚资源税高企、人力成本上升及运输成本增加等因素的影响，导致集团旗下的澳大利亚煤矿生产成本急剧攀升，7年来增长了4倍之多。二是汇兑因素。子公司四2012年上半年汇兑损失就高达32．6亿元，这对净利润产生了非常重大的负面影响。

资料三

受并购澳洲煤矿决策失误的触动，作为董事长的大哥认为家族式管理的企业不可持续发展，应逐渐采用先进的管理理念，群策群力，引入职业经理人制。为此首先尝试引入绩效考核机制，要“亲兄弟，明算账”。考虑到各子公司成立时间长短不一、规模大小不同、业务性质迥异，因此初步采用投资回报率(ROI)进行业绩考量。按上一年整体业绩情况设定整个集团的ROI，各子公司的ROI不应低于自身上一年度水平，或至少要与集团设定的当年度ROI目标持平。董事长认为，ROI为比率指标，可以消除规模等因素对绩效考核结果的影响，同时在子公司二引入平衡计分卡这一绩效考评工具。

资料四

进入2013年以来，子公司一、子公司二和子公司三的经营也面临很大挑战。受中央“八项规定”、开展“群众路线”教育活动、狠抓“四风”的影响，高档餐饮业、高档白酒经营业绩大幅下滑，子公司二和子公司三也未能免受影响。虽然在2013年人民币大幅升值，但是国际大豆市场价格波动频繁，同时受转基因大豆之争的影响，该类大豆的国内销售略有下浮。除大豆外，燃料油、原油价格随着对未来经济前景的不同预判，上下波动幅度过大，使子公司一经常面临价格错配倒挂。由于大豆在全部进口中占比很大，大豆的价格波动对公司的利润产生非常大的实质性影响。

董事长开始逐渐放权，要求子公司一、子公司二、子公司三针对目前经营困境，结合自身实际情况，制定相应对策。

子公司一决定采用风险理财方式对市场风险进行管理。

子公司二决定调整产品结构，压缩高档菜品和服务比重，推出适宜中低收入群体的菜品及服务，同时提供早餐服务、写字楼集体盒饭派送服务等。

子公司三正在权衡两种应对方案的利弊。方案一是同子公司二，除保留一定比重高档白酒生产外，也推出适宜不同消费群体的中低档白酒，但是容易对已建立起来的“高大上”白酒品牌产生形象影响；方案二是拟并购或采用战略联盟的方式，进入饮料行业。虽然这一领域竞争十分激烈，且缺乏经验，但是可借助已有的高端白酒品牌、销售渠道和团队，获取一些利益。

要求：

(1)简要分析盛鑫达公司最初的企业文化类型；

(2)简要分析子公司四并购澳洲煤矿企业失败的主要原因；

(3)简要分析子公司一作为贸易型企业所面临的主要风险；

(4)结合案例信息点评子公司三所采取的两种方案所属战略类型和各自利弊，并给出自己的意见；

(5)根据案例给定信息，请替子公司一的总经理设计使用风险理财手段进行市场风险管理的总体思路；

(6)子公司二的总经理拟引入平衡计分卡对其公司进行绩效考核，请替该公司的人力资源部对平衡计分卡的每个维度设计两个指标。